Permanenter Wandel braucht flexible Geister

Am Donnerstag und Freitag, 14. / 15. Juni findet das 2-Tages-Modul “Change Management & Organizational Design: Get your staff ready for high performance” statt.

Das Modul wird von Prof. Dr. Svein Andersen *) geleitet.  Wir wollten von ihm wissen: was müssen Firmen in einer Welt tun, die sich nicht mehr periodisch, sondern permanent wandelt?

(english version)
Change Management ist ein oft gehörter Begriff und nicht mehr ganz neu. Während solche Programme in früheren Jahren erratisch waren – klar definierte Programme des Managements – hört man heute von Change Management, das die Mitarbeiter miteinbezieht.

Tatsächlich verändern sich Programme im Bereich des Change Management mit der Zeit. Vom Inhalt her kann man aber auch heute noch sagen, dass die folgende Definition auf alle Programme zutrifft: Change Management ist der strukturierte Ansatz um einen Wechsel oder Wandel herbeizuführen, sowohl was Einzelne, als auch Teams und Organisationen betrifft.

An der Business School in Horgen - Lorange Institute of Business - findet am 14./15. Juni das Module "Change Management" statt. www.lorange.orgBereitet jeder Wandel schon den nächsten vor?

Einen Wechsel vom Jetzt-Zustand in einen wie auch immer gewünschten zukünftigen Zustand. Dabei ist es sehr wichtig, dass jeder einzelne miteinbezogen wird; deshalb sind die Programme so ausgelegt, dass Veränderungen nicht nur akzeptiert, sondern mitgetragen werden. Allerdings ist mittlerweile hinreichend akzeptiert, dass Veränderungen endemisch, also räumlich und zeitlich begrenzt sowie Teil eines kontinuierlichen Bestrebens sind, die eigenen Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu verbessern.

 Liegen solche Programme im Wesen von Grossunternehmen? Oder betrifft dies auch Klein- und Kleinstunternehmen? Wie sollen diese damit umgehen?

Das ist keinesfalls nur auf Grossunternehmen beschränkt. Fortlaufende Entwicklung ist schliesslich etwas Grundlegendes mit dem alle Firmen, ob gross oder klein, leben müssen. Man kann sogar mit Bestimmtheit sagen, dass die grundsätzlichen Herausforderungen für alle Firmen, unabhängig von der Grösse der Organisation, gleich sind.

“Veränderungen im Bereich Change Management müssen Mitarbeiter mobilisieren”

Natürlich gibt es Unterschiede, und die Gemeinsamkeiten hören dort, wo die reine Grösse die Veränderungen, Entwicklungen etc. komplizierter gestaltet, insbesondere was Struktur und Wertschöpfung betrifft. Besondere Fragen stellen sich auch in Bezug auf die Identifizierung und die notwendige Umsetzung kohärenter Veränderungsprozesse.

Wie wichtig ist der Mensch im Change Management und im Organizational Design.

Im Menschen liegt der Schlüssel. Ohne Mitarbeiter geht gar nichts, denn in modernen Gesellschaften ist Kompetenz etwas Kollektives. Es gibt eine im Handel erhältlich sehr gut dokumentierte Studie der Autoren O’Reilly und Pfeiffer mit dem Titel “Hidden value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people”. Sie stammt aus dem Jahr 2000, ist also nicht mehr ganz taufrisch, beschreibt aber auf klare Art und Weise, wie die besten Firmen nicht etwa durch die besten Leute die Nase im Wettbewerb vorne haben – auch wenn die richten Leute wichtig sind – sondern weil sie die für die Firma richtige Organisation aufgebaut haben. Ich fasse es so zusammen: Veränderungen im Bereich Change Management müssen Mitarbeiter mobilisieren, während organisationelle Veränderungen Raum für die Menschen schaffen müssen, darin sie ihre Talente entfalten können.

Bleiben wir beim Organisationsmanagement: es werden Diskussionen geführt über den Einbezug von “Design Thinking” im Bereich des strategischen Management, um neue Strukturen zu denken und etablieren. Wie wichtig sind solche neue Denkansätze.

“Design Thinking” stammt aus dem Bereich des sogenannten “Process Oriented Management”. Neue Ansätze sind natürlich wichtig; allerdings vergisst man bei einem zu starken Fokus auf flexibles Management, dass bei Veränderungen zunächst vor allem eines wichtig ist: die Möglichkeit und Fähigkeit, exakte und strukturelle Organisationen zu gestalten und nachhaltig zu erhalten. Und dies betrifft wiederum Situationen, in denen Mitarbietern eine beträchtliche Autonomie zugestanden wird. Dann nämlich ist es noch bedeutender, grundsätzliche Regeln, Funktionen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Svein Andersen unterrichtet an der Business School von Peter Lorange in Horgen. *) Svein Andersen ist Professor an der Norwegian School of Management und hat in den letzten 25 Jahren zahlreiche wissenschaftliche Positionen bekleidet; einschliesslich einer Berufung als Gastprofessor in Berkeley sowie als ausserordentlicher Professor an der Universität Oslo. Darüber hinaus ist Dr. Andersen als ausserordentlicher Professor an der Norwegischen Sporthochschule tätig. Er verfügt über Lehrerfahrungen im Bereich wirksame Mitarbeiterführung und Sportmanagement. Svein Andersen besitzt zwei Doktortitel von der Universität Oslo und der Stanford University.

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