International erfolgreich sein – nichts einfacher als das?

(ENGLISH VERSION  below)

Wie betreibt man Geschäfte in anderen Kulturkreisen? Dies ist wohl eine der Gretchenfragen unserer Zeit. Wir wissen zwar, dass wir in Japan die Visitenkarte mit beiden Händen fassen sollten, aber sonst?

Das interkulturelle Zusammenspiel ist mannigfaltig. Umso wichtiger ist es, darüber Bescheid zu wissen.

Vom 03.09.2012 – 04.09.2012: führen wir das Management-Modul Cross Cultural Competence durch unter der Leitung von Malvika Singh*), die wir zum Interview getroffen haben.

Sie können den zweitägigen Kurs einzeln buchen. Sollten Sie sich zu einem späteren Zeitupunkt für ein Studium (Exc. MBA, Exc. MSc) entscheiden, werden Ihnen die entsprechenden ECTS-Punkte angerechnet und die Kosten für das bereits besuchte Modul rückerstattet.

***

Mrs. Singh, im August führen Sie im Rahmen des Executive MBA Programms einen Kurs über interkulturelle Kompetenzen durch. Warum sollten wir solche lernen? Die Menschen sind verschieden. Punkt.

Es ist richtig: Wir sind verschieden. Ein wichtiger Schritt hin zum Verständnis liegt darin, diese Unterschiede zu anerkennen. Schliesslich ist das Arbeiten unter gegenseitigem Verständnis eine gute Grundlage, um das Arbeitsumfeld zu verbessern und die Performance zu erhöhen.

“Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten”

Inwiefern sind aber diese Differenzen im Alltag von Bedeutung? Ein guter Verkäufer ist ein guter Verkäufer, hier bei uns oder im Norden von Indien.

Der an sich abstrakte Prozess “Ware gegen Geld” ist der gleiche. Nur die Menschen, die ihn vollziehen, haben ein unterschiedliches Bewusstsein, andere Voraussetzungen und Verhaltensweisen, die kulturell definiert sind. Solche Unterschiede können Ergebnisse in der Zusammenarbeit fördern oder behindern.

Im multikulturellen Umfeld ist es wichtig, seine eigene und die kulturelle Konditionierung des anderen wahrzunehmen. Erfolgreich sind wir genau dann, wenn wir Wege finden, diese Differenzen zu Gunsten produktiverer Interaktionen zu überbrücken.

Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten, das sehe ich immer wieder an mir selber. Geboren in Indien, aufgewachsen unter anderem in Indien, Italien und Schweden, verbrachte ich meine Studienjahre in den USA und merke in gewissen Situationen heute noch, dass ich eine starke Verbundenheit zu meiner indischen Herkunft habe.

Das Verhalten ist also der Schlüssel…

… zahlreiche Firmen scheiterten, weil Sie unfähig waren, mit interkulturellen Verhaltensweisen umzugehen, während andere Erfolg hatten.

Der interkulturelle Diskurs, ob im Zusammenhang mit Führungsprinzipien oder dem Team Building, beginnt immer bei einem selber, mit unserer Selbstwahrnehmung und damit mit dem der Denkweise. Erst nachdem man diesen Punkt erreicht hat, gelingt es, kulturelle Differenzen zu überbrücken.

Denken wir an Gräben wie den zwischen Europa und China oder den innerhalb der BRIC Staaten, z.B. Indien und China, liegt noch ein weiter Weg vor uns.

Unabhängig der kulturellen Herausforderung ist eine Frage zentral: Ist nur “der andere” verschieden, anders? Nein, auch wir sind in seinen Augen anders. Deshalb müssen wir akzeptieren, dass es kein generelles richtig oder falsch gibt. Ohne richtig oder falsch müssen wir aufhören, die Unterschiede zu bewerten und, wie gesagt, die Differenzen integrieren und dadurch überbrücken.

Wenn unter diesen Umständen eine Firma einen Sitz aufbaut in einem anderen Land, sollte die Firma notwendigerweise mit einem einheimischen Management arbeiten um nicht als Invasor dazustehen?

Diese Frage kann man nicht klar mit ja oder nein beantworten. Menschen neigen eher dazu, emotional und nicht rational zu reagieren. Ich würde sicher nicht Herkunft über Kompetenz stellen. Es ist unmöglich, Fähigkeiten mit dem Geburtsort zu kompensieren, aber genauso wenig kann man im Ausland fähig führen, wenn man das kulturelle Umfeld komplett ignoriert. Jedoch ist es öfters hilfreich, kein lokales Management zu haben, zum Beispiel, wenn kulturell definierte Führungsqualitäten gefragt sind, die es so im Zielland nicht gibt.

Das klingt, als ob das Expat Management sich nicht an lokale Sitten anpassen sollte.

Mein Rat ist, sich nicht sklavisch den lokalen Sitten zu unterwerfen, sagen wir, wenn es um Hierarchien geht. Aber dennoch muss man sie bis zu einem gewissen Punkt befolgen. Wenn ein Land dafür bekannt ist, dass dort noch sehr hierarchisch geführt wird, können Sie keine Sitzung eröffnen mit dem Satz: “Leute, was meint ihr, sollen wir es so oder so machen?” Das lokale Management würde Ihre Qualität als Führungsperson sofort anzweifeln. Andererseits, wer ständig gegen die lokalen Eigenheiten ankämpft, wird scheitern.

Der Schlüssel liegt darin, sich seiner und der kulturellen Herkunft und Verbundenheit anderer bewusst zu sein und in dieser Situation fähig zu sein, wirksame Strategien zu finden, diese Differenzen wirksam einzusetzen.

Malvika Singh

ist Partnerin bei “Impact”, einer international tätigen Firma für Beratung und Weiterbildung von Führungskräften mit Sitz in der Schweiz und den USA. Sie erwarb sich einen Ruf als herausragende Führungspersönlichkeit bei Engelhard Corporation und gründete und leitete das Europageschäft der Specialty Minerals and Colors Group aus Zürich. Sie war als Beraterin im Chemie-, Finanz-und Bildungssektor tätig und hat einen Abschluss in Chemical Engineering von der University of Pennsylvania sowie einen MBA in Finance und International Business der New York University.

 

 ENGLISH VERSION

On September 3 and 4 we organize a two day management module on cross cultural competence. The module is run by Malvika Singh*), an experienced consultant with a multicultural background.

Should you start a master’s course after having attended one of our modules, all the credits awarded can be transferred to our master programs and the fee for this module will be fully refunded.

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In August you’ll be teaching at the Lorange Institute a course for MBA-Students on cross-cultural competencies. Why should we learn such competencies? People are different and that’s it.

You are right – we are different. Acknowledging these differences is already an important step towards understanding. Working with a mutual understanding is a good basis to improve the working environment and to increase performance.

How far are these differences relevant? Sales competencies are sales competencies – here in Western Europe as well as in Northern India.

The abstract move of exchanging goods for money is the same. But people have different mindsets, assumptions, and behaviors which are shaped by culture. These differences can hinder or enable impact.

In multi-cultural environments it is important to be aware of ones cultural conditioning and also that of others and success is when we find ways to bridge these differences to more productive interactions. Our origins undisputedly form and influence our behavior. I realize that myself: born in India, raised in India, Europe (Sweden, Italy) and then spent my college years in the United States I still feel that I have an Indian hard wiring in me.

Behavior is the key…

… Many a company failed, as they could not cope with intercultural behaviors. Others clearly succeeded.

Intercultural discourse – whether in the context of leadership or team building – starts always with oneself, with your own self-awareness and consequently with the awareness of your own mindsets. Only then are you capable of bridging cultural gaps.

As I think of gaps, which are not yet seen, we seem to have long way to go. Not only have we got cultural gaps between Europe and China, but also between the BRIC states, for example between India and China.

Whatever the cultural issue is, one question is fundamental. You have to ask yourself: is it only the other one who is different?  No, in his eyes you are different, too, and you must realize that there is no right or wrong. If there is no right or wrong, you stop judging and again integrate the differences and bridge the gaps.

Whenever a corporation enters another country or culture, should it necessarily rely on local management in order not to be perceived as an invader?

There is no clear yes or no. Humans are not rational, they are emotional. First, I would not trade competence against origin. You can clearly not compensate skills with the idea of a place of birth and on the other hand think of skillful doing when you completely ignore what is around you. There can be instances when it is helpful not to have local management. Let’s say, when you need culturally defined management skills, which are not perceptive in your destination country.

Should the expat management not adept to local customs?

My advice is not to be slavishly after the local customs, let’s say, when it comes to hierarchy. To a certain extent you should follow them. In countries where hierarchy is still widespread, you would hardly succeed asking your team “well, what do you think, how should we do it?”. They would doubt your qualities as a leader. On the other hand if you struggle against local customs, you’ll fail. The key is to be aware of your own culture hardwiring and that of others and to be able to find effective strategies to leverage these.

*) Malvika Singh
is a partner at “impact”, an international consulting and executive firm with offices in Switzerland and USA. She earned a reputation as an outstanding leader at Engelhard Corporation. She established and headed the European operations of the Specialty Minerals and Colors Group based out of Zurich. She has worked as a consultant in the chemicals, financial and education sectors and has a degree in Chemical Engineering from the University of Pennsylvania and an MBA in Finance and International Business from New York University

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