Was, wenn ein CEO die Firma wie Cleopatra führt? Interview mit P. Vanderbroeck

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Liebe Leserin, lieber Leser

Wann zeigt Führung Wirkung? Sollten Sie in einer Führungsposition sein, ist ihre Führung wirksam, ist sie nachhaltig?

Die Führung einer Organisation ist etwas sehr Komplexes. Wie man am wirksamsten führt, erklärt der Executive Coach und Führungskräfte Entwickler Paul Vanderbroeck am

18.02.2013 – 19.02.2013 im Seminar „Leading with Impact“.

Paul Vanderbroeckpvdb consultingPaul arbeitet vornehmlich mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit und Effizienzu zu steigern. Sein Spezialgebiet liegt im effizienten Zusammenspiel von Führungskräften und den Organisationen. Oder anders ausgedrückt: Er unterstützt die Führungskräfte dabei, geplante Resultate zu erreichen.

Sein Coaching ist ausgerichtet auf Karriereübergänge, interkulturelle Integration, Frauen in Kaderpositionen, Performance und Change Management.

Paul verfügt über Praxiserfahrung aus diversen HR Funktionen u.a. bei Royal/Dutch Shell, General Motors und  Georg Fisher.

Mehr über Paul erfahren? Ein Klick aufs Bild.

Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch “Women leaders in history”. Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?

Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen.

Cleopatra Kleopatra Ägypten
Deshalb habe ich Frauen gewählt, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?

Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen.

Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen.

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?

Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre.

Kompass Steuer Führung

Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?

Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten sie mit Führungskräften zusammen?

Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen.

Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?

Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.

Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte.

Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl.

Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil.

Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.

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