Coaching first – right after the arts

Dear reader,

Jörg Reckhenrich_2Joerg Reckhenrich, our faculty member for innovation and creativity management is both committed in art and management: he is an artist and director of the Berlin-based consultancy ‘Strategic Creativity Zurich’ and adjunct professor at the Antwerp Management School. With his profound experience, Joerg has facilitated workshops on creativity and innovation as part of executive education programs  at various business schools, including IMD.

In this article (Joerg is co-author) about coaching, the authors focus on the immense pressure of both companies and institutions which strive for innovation.

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The authors reflect how coaching today relies on experiences from the arts as we suspect the artist to be a role model for many things: leadership personalities, force of innovation, creativity and stratification of perspectives.

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How art and coaching do interact is explained in the article, which I would like to share with you.

Kind regards,
Peter Lorange

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E-Commerce. Das Tor zum Erfolg?

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Liebe Leserin, lieber Leser

Wenn es einen Königsweg gäbe für geschäftlichen Erfolg im e-Commerce, er wäre schon längst gefunden. Gewisse Grundsätze gelten zwar für alle Branchen, aber der Teufel steckt wie so oft im Detail.

Dr. Espen Andersen *) ist ein ausgewiesener Kenner der Materie. Seit über fünfzehn Jahren lehrt, forscht und publiziert er zum Thema und damit auch zu einer der Schlüsselfragen: Wie verwandelt man (Web-)Seitenbesucher in Umsatz?

Ihr
Peter Lorange

Kaum eine Branche ist nicht auf irgendeine Art und Weise durch die IT beeinflusst. Gibt es eine Faustregel für den e-Commerce?

Nein. Die gibt es nicht. Ausser vielleicht dieser: den e-Commerce weder zu ignorieren noch als eine Nachlese des Tagesgeschäfts zu betrachten.

E-Commerce ist ja zunehmend auch der “normale” Weg. Erfolgreiche Firmen wenden ebenso viel Zeit und Ressourcen auf, damit ihre value proposition im Internet (Nutzenversprechen) ebenso durchdacht ist wie im klassischen Markt. Ein in zahlreichen Branchen nach wie vor bestehendes Problem ist die Art und Weise, wie dem Wettbewerb im Internet begegnet wird.

Es wird versucht, bestehende Distributionskanäle und Geschäftsmodelle zu bewahren, indem sie im Internet imitiert werden. Es mag Fälle geben, wo dies richtig ist, doch meistens setzen sich Firmen damit der Gefahr aus, die von neuen Wettbewerbern ausgeht und die selber kein abgestecktes (offline) Territorium verteidigen müssen.

e-Commerce heisst: Altes durch Neues ersetzen.Niemand würde Hochseehandel mehr mit Galeonen betreiben. Niemand? e-Commerce Kritiker verhalten sich wie Geschäftsleute, die ein Segelschiff einem Cargoschiff des 21. Jh. vorziehen.

Also kein guter Weg, denn der Wettbewerb im online-Business ist ja oft stark geprägt von Netzwerkeffekten. Das bedeutet, dass es ausgenommen entscheidend sein kann, früh eine führende Position einzunehmen. Früh heisst: bevor die Entscheidung sich finanziell begründen lässt.

Es gibt aber Geschäftsmodelle, die ziemlich erfolgreich sind, obwohl sie nicht auf den neuesten Technologie-Zug aufgesprungen sind. Warum, um den Titel eines Aufsatzes von Ihnen zu zitieren, gewinnt nicht immer die beste Technologie?

Dieser so geäusserte Standpunkt bezog sich auf die Technologen in unserer Gesellschaft, die oft dem Gedanken anhängen, dass die “beste” Technologie (am fortschrittlichsten, oder in der Art, dass sie am ehesten den Prinzipien entspricht, an die die Technologen glauben) zu gewinnen verdient. Wer so von der Technologie getrieben ist glaubt, dass eine hochwertige Technologie nur darum nicht gewinnt, weil irgendjemand eine Verschwörung angezettelt habe, um den Markt für sich zu gewinnen, sei das nun Microsoft, Google, Facebook oder wer auch immer.

Bei jeder neu eingeführten Technologie wird es immer eine gewisse Anzahl Firmen oder Initiativen geben, die nicht mithalten, obwohl deren Ideen richtig und die Umsetzung gut war. Dann war halt der Zeitpunkt schlecht gewählt. Oder sie wählten sich den falschen Markt. Oder sie waren Teil eines grösseren Firmenkonglomerats, das die Wichtigkeit der neuen Technologie noch nicht verstand und/oder deren Konsequenzen fürchtete. Vielleicht aber hat so eine Firma einfach auch nur Pech.

Die sogenannte Konversion, die Umwandlung von Seitenbesuchern in Umsatz, ist ein Schlüsselbegriff im heutigen e-Commerce. Wie geschieht diese Konversion am erfolgreichsten?

Im Grossen und Ganzen hat man mit demselben Prinzip im Web Erfolg wie in klassischen Märkten: indem man ein gutes Produkt zu einem Preis anbietet, den der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Aber natürlich birgt das online-Business zahlreiche Möglichkeiten, das bereits existierende Produkt mit elektronisch verfügbaren Erfahrungen und Erweiterungen zu versehen.

Gain more followers for free

Ein grosses Problem liegt bei vielen online-Angeboten in den oft komplizierten Prozedere, die sie dem Kunden aufbürden, zum Beispiel beim bezahlen. In gewissen Fällen ist die Kompliziertheit sogar beabsichtigt, damit die online-Verkäufe das klassische Tagesgeschäft nicht beeinträchtigen. Manchmal ist sie die Folge eines zu ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses. Manchmal rührt sie daher, dass die online-Verkäufe für die Firma statt für die Kunden einfach sein muss. Kleine Unterschiede im Design der Online-Welt, zum Beispiel beim Prozess, den ein Kunde durchläuft, können einen grossen Unterschied ausmachen.

“Design ist nicht nur wie etwas aussieht. Design ist auch, wie etwas funktioniert.”, sagte Apple Mitbegründer Steve Jobs. Sie sagen, dass eine ausreichende Präsenz im Internet nicht mehr durch eine hübsche Webseite bestimmt ist. Und doch kann zeitgemässes Webdesign auch wieder Business generieren. Wo sehen Sie spezifische Auslöser an der Schnittstelle von Design, Anwenderfreundlichkeit und Konversion?

Grundsätzlich: das Design einer Webseite ist wichtig. Klar. Aber mehr als auf Farben, Bilder, Logos kommt es auf Inhalte an. Viele Firmen vergessen, dass ihre Kunden nicht durch den Haupteingang das Geschäft betreten – das wäre die Homepage der Webseite, sondern direkt auf irgendeine Seite, auf die sie immer häufiger durch Suchmaschinen geführt werden.

search engines now and thenWhere’s the beef?

Das bedeutet zwangsläufig, dass eine Webseite nicht nur ästhetischen Kriterien genügen, sondern auch eine in sich logische Struktur haben sollte und konsistent sein in ihrer Aussage und Qualität – und das wiederum unabhängig davon, woher der Kunden kommt. Und schliesslich, ganz wichtig: sie muss einfach zu finden sein für Kunden. Gibt man den Namen eines Produkts oder Produktkategorie in das Suchfeld einer Suchmaschine, dann tut man gut daran, einen Spitzenplatz in den Suchergebnissen zu belegen, oder man hat etwas falsch gemacht.

Seit nun schon rund 5 Jahren ist ein weiteres Schlüsselwort in aller Leute Munde: Social Media. Kurz gesagt, wo sehen Sie, falls es einen gibt, den offensichtlichsten Zusammenhang zwischen Social Media und höheren Umsatzzahlen?

Wenn man Markenartikel und hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbietet, kann Social Media wichtig werden. Zum Beispiel kann es ein Angebot aufwerten, indem Kunden sich untereinander austauschen können.

Schon seit geraumer Zeit führen Technologie-Konzerne Foren, wo sich Kunden treffen, gegenseitig helfen, Informationen austauschen oder bisweilen sogar eine Erweiterung des Angebots anregen. Kunden, und das kennt heute jeder Webuser, können auch zur Bedrohung werden, indem sie einen Shitstorm auslösen. #Täschligate auf Twitter jüngst in der Schweiz oder ebenfalls auf Twitter #Aufschrei zeigen, wie stark die sozialen Medien sein können. News verbreiten sich im Internet schneller als ein Lauffeuer und kaum eine Firma möchte zusehen, wie ihr miserabler Service oder die hohen Preise in aller Öffentlichkeit diskutiert werden.

Aber gerade deshalb auch bieten Soziale Netzwerke die Möglichkeit, Fehler schneller zu entdecken und zu beheben. Und danach darüber zu reden, wie schnell man den Fehler behoben hat. Zusammengefasst: Social Media bietet einer Firma, deren Angeboten und deren Ruf all das, was eine kleine Stadt kann, aber natürlich in viel grösserem Ausmass und in viel höherem Tempo.Bildschirmfoto 2014-12-09 um 13.39.32

Shitstorm – ein unschönes Wort für eine unschöne Tatsache in Social Media

Das online-Geschäft verspricht viele neue Chancen. Die Kehrseite der Medaille: auch der e-Commerce ist nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken behaftet.

Für die meisten Firmen ist der e-Commerce eine Chance, auch wenn es für einige der erste Schwachpunkt, das erste Anzeichen eines Umbruchs sein kann. Für die Musikindustrie, Verleger, Zeitungen und jeden, der Information oder Unterhaltung vertreibt, kann der e-Commerce langfristig eine Bedrohung sein, bis zur Existenz der gesamten Firma.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Bedrohung frühzeitig zu erkennen und den digitalen Marktplatz in eine Chance umzumünzen. Jede Branche, die einen abrupten Innovationsschub erlebt wie den e-Commerce, kennt Firmenkonkurse, aber auch solche Unternehmen, die die Initiative ergreifen und im digitalen Umfeld aufblühen.

Solche Firmen schulden ihre Existenz sehr oft Geschäftsführern, die mit viel Voraussicht Vorgänge erkannten und sich dafür entschieden, noch bevor sich diese Vorgänge in den Umsatzzahlen niederschlagen konnten – und die die Legitimation für ihr Handeln bei den Aktionären und Mitarbeitern holen müssen, lange bevor die Notwendigkeit erkenntlich war. Überraschenderweise sind solche Geschäftsführer oft gar keine technische Spezialisten. Aber sie verstehen ihr Geschäft von Grund auf, und das macht dann den Unterschied aus.
ENGLISH VERSION: Download Interview espen andersen

*) Espen Andersen schloss sein Master of Business and Economics Studium an der Norwegian School of Management ab.Danach doktorierte er an der Graduate School of Business Administration der Harvard University.

Er unterrichtet seit 1996 als Strategy Associate Professor das Fach IT an der Norwegian Business School. 2011-2012 ist er als Visiting Scholar am MIT Center for Information Systems Research tätig.

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Am 5. und 6. September 2013 führte Espen Andersen zusammen mit Margherita Pagani von der Università Bocconi das Modul “E-Marketing & E-Commerce” bei uns in Horgen durch.

Why am I excited about the first quarter?

Dear reader

After a two week holiday break I am back to business. We are facing exciting weeks until the first day of spring.

Open Day

On January 16 we open our doors for all people interested. So, if you like to meet us in a relaxed atmosphere, come over and join us for the open day.

Finance

January 21 is the beginning of our 10-day finance module. You can book this seminar without being a student. ECTS points will be credited and the fees reimbursed in case you start our Executive MBA program.
One of our speakers is Nilanjan Sen. He is associate professor of the Division of Banking and Finance at the Nanyang Business School in Singapore. His primary research focus is on Corporate Governance, Control Issues and International Finance.

Shipping and Leadership

February 11/12 and Feb 18/19 are each two days for short and intensive seminars.
The first is the “Innovation in Shipping” seminar, the second is about leadership and called “Leading with Impact“, taught by Mario Castagnetta, founder and director of Synchronicity SA, an international Human Resources Consulting company based in Geneva and Paul Vanderbroeck whom we recently interviewed.

Social Media

On March 11 and 12, Dr. Peter Otto is the instructor of the 2-day-module on social media. He commented events at Hewlett Packard in this blog.

6th Zurich Business Forum

Height of the season is certainly our 6th Zurich Business Forum, taking place on March 15 and 16. It has a focus on business ethics and sustainability. Keynote speaker are (amongst many others) Claude Hauser, former chairman of the board Migros, Dr Gerhard Prätorius from Volkswagen Group and Joachim Strähle, CEO of Bank Sarasin & Co. Ltd.

I guess you can understand why I am excited about the weeks ahead of us. I hope you’re delighted as well and I am looking forward to seeing you soon.

Yours,
Peter Lorange

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Neue Kooperation zwischen dem Lorange Institute of Business Zurich und Ashridge Business School

Es freut uns, Ihnen unseren neuen Partner, die Ashridge Business School (England), vorzustellen, mit der wir eine Kooperationsvereinbarung unterzeichnet haben. Unsere Studenten, die ihren Executive Master of Business Administration (EMBA) oder Master of Science in Management (MSc) erfolgreich abschliessen, erhalten einen dualen Abschluss und werden an beiden Schulen, am Lorange Institut of Business und an der Ashridge Business School, diplomiert.

Ashridge accredited

Gegründet 1959, ist Ashridge eine der weltweit führenden Business Schools und wird von der einschlägigen Fachpresse (Finanz / Management) wiederholt als führender Anbieter von Executive Education und Management-Entwicklung eingestuft. Ashridge steht für eine Kombination aus Forschung, Erfahrung und praktischer Anwendung und ist von den drei wichtigsten Organisationen akkreditiert: AMBA, EQUIS und AASCB.

Ashridge unterscheidet sich von anderen Anbietern durch seine Philosophie. Die Schule will sich von seinen Mitbewerbern deutlich abheben und ähnelt in diesem Ansatz dem Lorange Institute: sie ist sehr praktisch und auf reale Probleme im täglichen Wirtschaftsleben ausgerichtet.

Die Dozenten an der Ashridge Business School sind demzufolge auch keine traditionellen Akademiker, sondern verfügen über umfangreiche internationale Erfahrungen, was wiederum eine Parallele zwischen unserem neuen Partner und unserem eigenen Business Institute darstellt. Auch wir reagieren schnell auf Tendenzen in der Wirtschaft, sind praktisch ausgerichtet und bestrebt, mit unseren Programmen an der Spitze zu sein.

Gegenwärtig sind wir der erste Kooperationspartner der Ashridge Business School. Unsere Zusammenarbeit ermöglicht beiden Parteien, in der EU international anerkannte Studienabschlüsse zu vergeben.

Ashridge-Business-School

Im Jahre 2009 erhielt die Ashridge Business School die Ermächtigung, Abschlüsse an Partnerschulen zu vergeben, die in Verbindung und in Einklang mit den hohen akademischen Standards ihrer eigenen MBA, MSc und Diplome stehen. Ashridge’s neuer akademischer Akkreditierungs-Service gewährt seitdem ausgewählten Organisationen, einen Ashridge akkreditierten Abschluss in Wirtschaft und Verwaltung anzubieten.

Ashridge Business School Students

Unser Präsident, Peter Lorange, sagte bei der Unterzeichnung: “Obwohl wir am Lorange Institute of Business Zurich einen eigenen Abschluss vergeben, bietet diese Vereinbarung unseren Absolventen noch mehr Möglichkeiten. International validiert zu sein, steigert zudem unseren Ruf als Business School der Zukunft.“

Ashridge Business School

Dr Vicky Vass, Director of Academic Accreditation, Ashridge Business School kommentierte das Abkommen mit den Worten: “Wir freuen uns auf die Arbeit mit dem Lorange Institute of Business Zurich und hoffen auf eine lange und erfolgreiche Zusammenarbeit.“

Wir freuen uns unsererseits auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit unserem neuen Partner in Grossbritannien.

Lorange Institute of Business

 

Where and which Business School should you attend?

Dear reader

Why should a European executive travel to the USA to make an Ex. MBA?

There are reasons to do so. But there are also reasons to stay close to where you work.

In a remarkable article by the experienced MBA consultant Christiane Holländer, published last week by the German paper “Handelsblatt”, she made European business schools and their programs a subject of discussion and mentioned our business school as well.

You might already be aware that we at the Lorange Institute have a visiting faculty instead of a permanent faculty. She commentates on one core issue of a visiting faculty: after their teaching the professors leave and will only be back for the next module. That means there are little opportunities for discussions before or after let’s say a ten-day-module.

Artikel von Christiane Holländer in der deuteschen Handleszeitung

Click the image to download the article (5.5 MB)

But is this really true, and is it specifically true for a part-time Executive MBA? After completing a module, the participants go back to their jobs. Even with a permanent faculty they could not simply go and talk to the professors, but they might give them a call.

The same is true with a visiting faculty from overseas. Should participants really need to discuss something with a professor, they can rely on contemporary communications tools such Internet telephony, known as voice over IP, and, of course, e-mail.

I fully understand Christianes objection and would not want to play it down. However, I think that there are solutions for this issuee.

You can read Christiane Holländers article in this PDF. Simply click on the picture above to start the download.

Best regards,
Peter

Presenting faculty: Dr. Gianvito Lanzolla, Cass Business School

Dear reader

Until the end of this week we will go on with our two-week strategy module.

This block focuses on how to implement a growth-driven strategy, which also yields sufficient profits. The role of innovation is key and so is market segmentation as the basis for your strategy.

Three lecturers run the module. In one of our latest tweets we reminded you of Jamie Andersen. This time I present you Dr. Gianvito Lanzolla. He is currently a reader in strategy and director of the MSc in Management at Cass Business School, which he joined Cass in 2006 as a senior lecturer.

Prior to joining Cass he was a research fellow on the faculty of the London Business School (2003-2006).

Gianvito Lanzolla Lorange Institute of Business
Gianvito Lanzolla, Reader in Strategy and Director of the MSc in
Management at Cass Business School

Gianvito teaches strategy, corporate strategy and advanced strategy analysis in Cass MBA and MSc programs, both in London and Dubai. He is the recipient of the Cass 2009 “Excellence in Teaching” award.

His research investigates strategies and capability configuration mechanisms that firms should adopt to successfully deal with rapid technological and institutional change.

Gianvito works with companies and executives in fast paced industries  and has undertaken assignments in Europe, the Middle East, India, and the USA with several leading organizations including: Alghanim, Allianz, BSkyB, BT, IBM, ING, Nokia, Times of India, Unicredit, Vodafone Group and Vodafone India.

By the end of this week, he’ll be leaving, as our entire faculty is a part-time faculty. This allows us to permanently draw on leading specialists. During August 2013 Gianvito Lanzolla will be back at our institute for another two-week strategy module. I will early enough inform you about his comeback.

Yours,
Peter Lorange

P.S. You’ll find his research output published in leading outlets –

  • Academy of Management Review
  • Journal of Management
  • Harvard Business Review
  • Production and Operations Management
  • Business Strategy Review

Here are the speakers of the 5th Zurich Business Forum

Dear friends

The 5th Zurich Business Forumis about to open its doors: on Friday/Saturday 21/22 September.

Again we have a terrific agenda and great speakers and lecturers. Though, I don’t like the idea of lecturers. They don’t lecture. They run workshops and you rather discuss with them in an unbiased way the relevant topics.

A great opportunity for all parties involved to meet new partners, new ideas, new peers – in brief: it’s a networking hotspot.

I am looking forward to seeing you and the speakers below.

Yours,
Peter Lorange

 

Keynote-Speakers

Karl Landert, Credit Suisse

Karl Landert, former CIO Credit Suisse
Use it or loose it: How IT impacts modern banking.

 

 

Karl Pilny

Dr. Karl Pilny, Asia expert and author
Tomorrow’s success: Green Innovation and Technology

 

 

 

Presenters

AZ Medien CEO Ch. Bauer

Dr. Christoph Bauer, CEO AZ Medien AG
What comes after the newspaper? New business models in media

 

 

Peter van Bladeren Head of NRC Nestlé Research Centre Lausanne

Peter van Bladeren, Head NRC Nestlé Research Center
What shall we eat tomorrow? Innovation in consumer Goods

 

 

Daniel Krebser CCO, Atizo AG
Daniel Krebser, CCO, Atizo AG
A world without licenses: crowdsourcing/open innovation

 

 

 

Dr Mark Esposito Professor, Founder & Director Centre Labs for Responsible Competitiveness

Dr. Mark Esposito, Founder & Director Centre Labs for Responsible Competitiveness
How to turn venture into success: Bottom of the pyramid innovations and business opportunities.

 

 

Erhard Rüttimann President and CEO of Communication Partners AG

Erhard Rüttimann, President und CEO von Communication Partners AG
The turn of the tide: how technology impacts the modern firm.

 

 

Alfonso Tasso, VP Sales & Operations Swisscom Hospitality

Alfonso Tasso,     VP Sales & Operations Swisscom Hospitality
Why and how the Internet is going to change and innovate the hotel industry?

 

 

Rudolf Burkhard Business Development Director, VISTEM GmbH & Co. KG
Rudolf Burkhard, Business Development Director, VISTEM GmbH & Co. KG
Effectively use our scarce innovation resources: a theory of constraints.

 

 

 

Peter Curtis CEO, Seaspan Corporation

Peter Curtis, CEO Seaspan Corporation
Sail on! Innovation in ship design

International erfolgreich sein – nichts einfacher als das?

(ENGLISH VERSION  below)

Wie betreibt man Geschäfte in anderen Kulturkreisen? Dies ist wohl eine der Gretchenfragen unserer Zeit. Wir wissen zwar, dass wir in Japan die Visitenkarte mit beiden Händen fassen sollten, aber sonst?

Das interkulturelle Zusammenspiel ist mannigfaltig. Umso wichtiger ist es, darüber Bescheid zu wissen.

Vom 03.09.2012 – 04.09.2012: führen wir das Management-Modul Cross Cultural Competence durch unter der Leitung von Malvika Singh*), die wir zum Interview getroffen haben.

Sie können den zweitägigen Kurs einzeln buchen. Sollten Sie sich zu einem späteren Zeitupunkt für ein Studium (Exc. MBA, Exc. MSc) entscheiden, werden Ihnen die entsprechenden ECTS-Punkte angerechnet und die Kosten für das bereits besuchte Modul rückerstattet.

***

Mrs. Singh, im August führen Sie im Rahmen des Executive MBA Programms einen Kurs über interkulturelle Kompetenzen durch. Warum sollten wir solche lernen? Die Menschen sind verschieden. Punkt.

Es ist richtig: Wir sind verschieden. Ein wichtiger Schritt hin zum Verständnis liegt darin, diese Unterschiede zu anerkennen. Schliesslich ist das Arbeiten unter gegenseitigem Verständnis eine gute Grundlage, um das Arbeitsumfeld zu verbessern und die Performance zu erhöhen.

“Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten”

Inwiefern sind aber diese Differenzen im Alltag von Bedeutung? Ein guter Verkäufer ist ein guter Verkäufer, hier bei uns oder im Norden von Indien.

Der an sich abstrakte Prozess “Ware gegen Geld” ist der gleiche. Nur die Menschen, die ihn vollziehen, haben ein unterschiedliches Bewusstsein, andere Voraussetzungen und Verhaltensweisen, die kulturell definiert sind. Solche Unterschiede können Ergebnisse in der Zusammenarbeit fördern oder behindern.

Im multikulturellen Umfeld ist es wichtig, seine eigene und die kulturelle Konditionierung des anderen wahrzunehmen. Erfolgreich sind wir genau dann, wenn wir Wege finden, diese Differenzen zu Gunsten produktiverer Interaktionen zu überbrücken.

Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten, das sehe ich immer wieder an mir selber. Geboren in Indien, aufgewachsen unter anderem in Indien, Italien und Schweden, verbrachte ich meine Studienjahre in den USA und merke in gewissen Situationen heute noch, dass ich eine starke Verbundenheit zu meiner indischen Herkunft habe.

Das Verhalten ist also der Schlüssel…

… zahlreiche Firmen scheiterten, weil Sie unfähig waren, mit interkulturellen Verhaltensweisen umzugehen, während andere Erfolg hatten.

Der interkulturelle Diskurs, ob im Zusammenhang mit Führungsprinzipien oder dem Team Building, beginnt immer bei einem selber, mit unserer Selbstwahrnehmung und damit mit dem der Denkweise. Erst nachdem man diesen Punkt erreicht hat, gelingt es, kulturelle Differenzen zu überbrücken.

Denken wir an Gräben wie den zwischen Europa und China oder den innerhalb der BRIC Staaten, z.B. Indien und China, liegt noch ein weiter Weg vor uns.

Unabhängig der kulturellen Herausforderung ist eine Frage zentral: Ist nur “der andere” verschieden, anders? Nein, auch wir sind in seinen Augen anders. Deshalb müssen wir akzeptieren, dass es kein generelles richtig oder falsch gibt. Ohne richtig oder falsch müssen wir aufhören, die Unterschiede zu bewerten und, wie gesagt, die Differenzen integrieren und dadurch überbrücken.

Wenn unter diesen Umständen eine Firma einen Sitz aufbaut in einem anderen Land, sollte die Firma notwendigerweise mit einem einheimischen Management arbeiten um nicht als Invasor dazustehen?

Diese Frage kann man nicht klar mit ja oder nein beantworten. Menschen neigen eher dazu, emotional und nicht rational zu reagieren. Ich würde sicher nicht Herkunft über Kompetenz stellen. Es ist unmöglich, Fähigkeiten mit dem Geburtsort zu kompensieren, aber genauso wenig kann man im Ausland fähig führen, wenn man das kulturelle Umfeld komplett ignoriert. Jedoch ist es öfters hilfreich, kein lokales Management zu haben, zum Beispiel, wenn kulturell definierte Führungsqualitäten gefragt sind, die es so im Zielland nicht gibt.

Das klingt, als ob das Expat Management sich nicht an lokale Sitten anpassen sollte.

Mein Rat ist, sich nicht sklavisch den lokalen Sitten zu unterwerfen, sagen wir, wenn es um Hierarchien geht. Aber dennoch muss man sie bis zu einem gewissen Punkt befolgen. Wenn ein Land dafür bekannt ist, dass dort noch sehr hierarchisch geführt wird, können Sie keine Sitzung eröffnen mit dem Satz: “Leute, was meint ihr, sollen wir es so oder so machen?” Das lokale Management würde Ihre Qualität als Führungsperson sofort anzweifeln. Andererseits, wer ständig gegen die lokalen Eigenheiten ankämpft, wird scheitern.

Der Schlüssel liegt darin, sich seiner und der kulturellen Herkunft und Verbundenheit anderer bewusst zu sein und in dieser Situation fähig zu sein, wirksame Strategien zu finden, diese Differenzen wirksam einzusetzen.

Malvika Singh

ist Partnerin bei “Impact”, einer international tätigen Firma für Beratung und Weiterbildung von Führungskräften mit Sitz in der Schweiz und den USA. Sie erwarb sich einen Ruf als herausragende Führungspersönlichkeit bei Engelhard Corporation und gründete und leitete das Europageschäft der Specialty Minerals and Colors Group aus Zürich. Sie war als Beraterin im Chemie-, Finanz-und Bildungssektor tätig und hat einen Abschluss in Chemical Engineering von der University of Pennsylvania sowie einen MBA in Finance und International Business der New York University.

 

 ENGLISH VERSION

On September 3 and 4 we organize a two day management module on cross cultural competence. The module is run by Malvika Singh*), an experienced consultant with a multicultural background.

Should you start a master’s course after having attended one of our modules, all the credits awarded can be transferred to our master programs and the fee for this module will be fully refunded.

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In August you’ll be teaching at the Lorange Institute a course for MBA-Students on cross-cultural competencies. Why should we learn such competencies? People are different and that’s it.

You are right – we are different. Acknowledging these differences is already an important step towards understanding. Working with a mutual understanding is a good basis to improve the working environment and to increase performance.

How far are these differences relevant? Sales competencies are sales competencies – here in Western Europe as well as in Northern India.

The abstract move of exchanging goods for money is the same. But people have different mindsets, assumptions, and behaviors which are shaped by culture. These differences can hinder or enable impact.

In multi-cultural environments it is important to be aware of ones cultural conditioning and also that of others and success is when we find ways to bridge these differences to more productive interactions. Our origins undisputedly form and influence our behavior. I realize that myself: born in India, raised in India, Europe (Sweden, Italy) and then spent my college years in the United States I still feel that I have an Indian hard wiring in me.

Behavior is the key…

… Many a company failed, as they could not cope with intercultural behaviors. Others clearly succeeded.

Intercultural discourse – whether in the context of leadership or team building – starts always with oneself, with your own self-awareness and consequently with the awareness of your own mindsets. Only then are you capable of bridging cultural gaps.

As I think of gaps, which are not yet seen, we seem to have long way to go. Not only have we got cultural gaps between Europe and China, but also between the BRIC states, for example between India and China.

Whatever the cultural issue is, one question is fundamental. You have to ask yourself: is it only the other one who is different?  No, in his eyes you are different, too, and you must realize that there is no right or wrong. If there is no right or wrong, you stop judging and again integrate the differences and bridge the gaps.

Whenever a corporation enters another country or culture, should it necessarily rely on local management in order not to be perceived as an invader?

There is no clear yes or no. Humans are not rational, they are emotional. First, I would not trade competence against origin. You can clearly not compensate skills with the idea of a place of birth and on the other hand think of skillful doing when you completely ignore what is around you. There can be instances when it is helpful not to have local management. Let’s say, when you need culturally defined management skills, which are not perceptive in your destination country.

Should the expat management not adept to local customs?

My advice is not to be slavishly after the local customs, let’s say, when it comes to hierarchy. To a certain extent you should follow them. In countries where hierarchy is still widespread, you would hardly succeed asking your team “well, what do you think, how should we do it?”. They would doubt your qualities as a leader. On the other hand if you struggle against local customs, you’ll fail. The key is to be aware of your own culture hardwiring and that of others and to be able to find effective strategies to leverage these.

*) Malvika Singh
is a partner at “impact”, an international consulting and executive firm with offices in Switzerland and USA. She earned a reputation as an outstanding leader at Engelhard Corporation. She established and headed the European operations of the Specialty Minerals and Colors Group based out of Zurich. She has worked as a consultant in the chemicals, financial and education sectors and has a degree in Chemical Engineering from the University of Pennsylvania and an MBA in Finance and International Business from New York University

Why should business integrate ethics?

Dear reader

It is always with great interest and curiosity that I follow the research work of other professors, especially when they teach at our business school in Horgen.

This time I recommend you a reading, which is co-authored*) by Mark Esposito. Mark is associate professor at the Grenoble Ecole de Management in France and also visiting professor at the Lorange Institute of Business.

Prof Mark Esposito Prof. Mark Esposito

If you like to see, hear and work with Mark, you should not miss the upcoming 5th Zurich Business Forum on September 21/22.

During the forum, a 2-day event, dedicated to innovation and technology, you can meet Mark during his Friday afternoon workshop with a clear focus on open innovations. (Download 5th ZBF Programm).

The book I recommend is called “Business Ethics A Critical Approach: Integrating Ethics Across the Business World” and I could hardly get better to the heart of the book than Nigel F. B. Allington from the University of Cambridge, UK who wrote that “this provocative and stimulating new book is a welcome diagnosis of the ethical issues underpinning a wide range of academic disciplines and subjects.”

Click the image to download a info sheet (pdf)

I am looking forward to meeting Mark in August. In the meantime I wish you all a nice summer holiday and a good reading!

Yours,
Peter Lorange

*) Co-Authors

Patrick O’Sullivan is Professor and Head of Department of People, Organizations and Society at Grenoble Ecole de Management, France.

Mark Smith is Associate Professor of Human Resource Management at Grenoble Ecole de Management, France.

Mark Esposito is Associate Professor of Organizational Behaviour and Leadership at Grenoble Ecole de Management, France.

Creative Leadership: introducing artworks in business education

Dear reader

Creativity is a widely used term in the context of strategic planning, innovation, entrepreneurship, marketing, organizational and leadership development.

Creativity is, therefore, a key skill for leaders and organizations, in order not only to adapt to change, but also to proactively shape industries and markets. Art and business have many parallels.

Looking into the world of art holds many lessons for business people and provides ample opportunities to find new and interesting ideas for the business school setting.

Joerg Reckhenrich, member of the Lorange Business School faculty, Jamie Anderson, Adjunct Professor at the Antwerp Management School Antwerp Brussels, also teaching at our MBA Business School in Horgen,; Martin Kupp, Associate Professor at ESCP Europe ParisJoerg Reckhenrich (m), member of our faculty, together with Jamie Anderson (r),  Adjunct Professor at the Antwerp Management School Antwerp in Brussels and also teaching at our institute in Horgen, together with Martin Kupp, (l) Associate Professor at ESCP Europe Paris, are introducing three techniques:

 

  • Art coaching
  • Art dialogue
  • The mission impossible task

All three are based on using artworks and art history to create an interactive and experiential learning atmosphere and ultimately make program participants deal with their own creative potential.

Just recently they published an essay in the Journal of the NUS teaching (Volume 2, Number 2, May 2012) on how artworks can foster dialogue and creativity in business education.

Joseph Beuys Portrait, an example used by Jörg Reckhenrich to demonstrate the parallels between art and businessJoseph Beuys, an artist who strongly influenced Joerg Reckhenrichs strategy model

I am glad to share with you the piece. Download it by clicking on the portrait of Joseph Beuys, an artist who has been ‘used’ by Joerg to demonstrate the parallels between arts and business.

Best,
Peter Lorange