Die Internetfalle – Autor Thomas Koehler am 7. Zurich Business Forum

Ob Internetfalle, den programmierten Menschen oder Outsourcing – der Autor dieser gleichnamigen Bücher, Thomas Koehler *), kennt sich mit Themen rund um die Begriffe „online“ und „digital“ wie kaum ein anderer aus.

Thomas Koehler ist einer der Top-Referenten am 7. Zürich Business Forum am 3. Oktober und spricht über die Frage: HOW CONSUMERS CHANGE AND ACT IN THE DIGITAL ERA.

Internetfalle KoehlerDieses Thema hat ihn, der seit 17 Jahren und somit als einer der Internet- Unternehmer der ersten Stunde tätig war, seit jeher beschäftigt.

Sein Bestseller „Die Internetfalle“ von 2010 (Neuauflage 2012) rüttelte noch vor den Enthüllungen von Edward Snowden die Fachwelt auf mit seinen Thesen rund um die Datenspuren im Internet und zeigte, wie man seine eigenen Online-Identität aktiv steuern kann.

Anfang 2013 erschien “Der programmierte Mensch” (auch in einer Ausgabe für die Schweiz – im Verlagsprogramm von NZZ Libro) und beschäftigt sich mit dem Manipulationspotential was in Internet und Smartphone steckt.

Dass wir neben zahlreichen anderen Referenten auch Thomas Koehler als Sprecher gewinnen konnten, freut uns überaus!

Ebenso freuen wir uns auf sein spannendes Referat – und Ihre Teilnahme!

Lorange Institute of Business und Team
7. Zurich Business Forum

 

 

 

 

 

*) Thomas R. Koehler beschäftigte sich sein ganzes Berufsleben lang mit Internet/IP/Mobilfunk-Technologien und deren Anwendung. Beruflich war er nach Stationen als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Würzburg (Lehrstuhl Wirtschaftsinformatik) Internet-Unternehmer der ersten Stunde, Gründungsgesellschafter eines Softwareunternehmens für eCommerce-Logistik und seit 2007 überwiegend in der Beratung tätig – mit seinem Unternehmen CE21.

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Is this a great success story?

Sorry for the provocative title, but the answer is: of course it is!

It was just this week that the Swiss national newspaper „Tagesanzeiger“ (reaching up to 500’000 readers every day) published a portrait of one our EMBA graduates in its career supplement.

The young logistics manager Mate Vukorepa, currently working in a managerial position at the german HAWE Hydraulics SE, started his post-graduate education with a MSc in Management with a major in Logistics.

However, he had planned from the very beginning to make his EMBA. We are one of the few business schools which offers a consecutive curriculum. That means that we have our students start with a specialized education, say, and MSc in Management with one of four majors. Should they want to make an EMBA, they simply continue booking the missing modules to receive their EMBA, which is, as we all know, a generalist management education.

So, our graduate student Mate eventually has received two post-graduate degrees, his MSc in Management with a major in Logistics and his Executive MBA in the same time as others use for just one.

I recommend you to read his full story in the PDF below.

Yours,
Peter Lorange

EMBA Weiterbildung Tages-Anzeiger

EMBA Weiterbildung Zürich Tagesanzeiger

 

 

Which business school would you choose?

Dear reader

Which business school do you prefer: a modern or a traditional one? One, that might lack the patina of grandeur or one that adopts to contemporary, even future-minded needs?

I am convinced, that speed and agility are increasingly essential and the old stability-based managerial approaches are less appropriate. This relates to both curriculum changes and faculty responsiveness to new topics, new research and new competencies. Business schools will need to be more proactive and even abandon some of the old approaches.

modern business schoolsThe business school of the future must meet the needs of both students and economy

Thus, the traditional functional and discipline-based curriculum design is becoming increasingly outdated. The need for disciplinary focused academic departments and discipline focused (so called A-Journal) research may be diminishing.

There needs to be a quick response to these changing needs. However the move away from embedded academic traditions to a multidimensional, multidisciplinary teaching and research approach may be very difficult to implement under the current consensually-based academic governance mechanisms.

Students are being realistic about the need to prepare themselves as well as possible for the difficult job market.

Which business school, do you think, are they going to choose? At the Lorange Institute of Business we are developing and continuously introducing new pedagogic approaches. We want to meet the needs of the students and the economy.

New Business Models and the Changing Contexts of Business SchoolClick the image to download the article or to read as PDF in your browser

Read and share the article I wrote together with Jagdish N. Sheth and Howard Thomas.

Kind regards,
Peter Lorange

Weiter Sprung in der Bildung: in 2 Tagen soviel lernen wie in 5

Liebe Leser

Vieles hat sich verändert beim Lernen – und in der Lernpädagogik allein während der letzten Jahre. Manche erinnern sich bestimmt noch an die Zeit, als der Unterricht eine “One-Man-Show” war. Und auch daran, wie oft man den Faden verloren hat im Unterricht. Das Ergebnis ist denn auch mager: man lernte weniger, als man sollte. Schlimmer noch: als man gekonnt hätte.

what's the best teaching method?Bildung in den “guten alten Zeiten”

Die Zeiten haben sich geändert. Wir – und ich spreche jetzt nur vom Lorange Institute of Business – bieten Weiterbildung an, bei der in kürzerer Zeit mehr gelernt wird.

Das ganze baut auf der verstärkten Einbindung der Studenten und Kursteilnehmer auf, die dabei auch ihre praktischen Erfahrungen aktiv austauschen. Natürlich geschieht nicht alles in Gruppen. Grundlagen erarbeitet man sich am besten von zu Hause aus und nutzt dabei die Vorteilbe des CBS, des Computer Based Support. Auf diese Weise wird im Unterricht auf einmal viel Zeit frei, um die wirklichen Schlüsselprobleme zu disktutieren, zu lösen – kurz: zu lernen.

Wir setzen auf diese Methoden:

Seminarräume vs. Auditorien

Der Unterricht findet bevorzugt in Seminarräumen statt. Mit einem ebenen Boden und runden Tischen sind sie das Gegenteil von Auditorien und eigenen sich besser für eine Gesprächskultur als Auditorien im Theaterstil mit Sitzreihen.

 

We use both forms, still - but what would you prefer?

Wir nutzen Seminarräume und Auditorien. Was bevorzugen Sie?

Gespräche vs. Frontalunterricht

Im vorliegenden Fall sind die Professoren dynamisch eingebunden, statt zuvorderst hinter einem Rednerpult zu stehen. Sie dozieren vielleicht 20 Minuten über ein bestimmtes Thema. Nicht mehr. Die kognitive Forschung weist schon länger darauf hin, dass ein signifikanter Konzentrationsabfall nach 20 Minuten Frontaluntericht eintritt. Der Dozent zeigt einige Slides, auf denen die zentralen Dilemmas für die Diskussion dargelegt werden.

Die Teilnehmer sitzen zu maximal sieben Personen nach einer bestimmten Sitzordnung (es sollen nicht Freunde oder Studenten aus derselben Firma zusammensitzen), und diskutieren nun die Thematik für weitere 20 Mintuen.

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Ken Low, CGI Group“Mir passte die Ausgeglichenheit von ‘Vorlesung’ und pragmatischen Gruppendiskussionen. So lernte ich nicht nur von den Spezialisten, sondern auch von Gleichgesinnten, das heisst vom Teilen von Ansichten, Erfahrungen in einer sehr wirkungsvollen Art.” Ken Low, GCI Group

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Offene Diskussionsrunde

Schliesslich wird der Unterricht mit einer offenen Diskussion abgeschlossen – wieder während 20 Minuten. Ein solches Unterrichtssystem funktioniert nicht mit hunderten Teilnehmern. Die maximale Klassengrösse liegt bei 35 Teilnehmern, also 5 runden Tischen. Während dieser offenen Diskussion notieren die Dozenten Ideen, Inputs, Fragen etc. auf Flipcharts oder White Boards und werden von dort von den Studenten übernommen – am einfachsten geschieht dies heute über ein allen zugängliches, digitales Dokument (also mit einem “shared doc”, das in der Cloud ist).

Resultate in 2 statt 5 Tagen

Vorläufige Versuche mit diesem pädagogischen Ansatz sind in der Tat sehr vielversprechend. Es sieht so aus, also ob man das, wofür man früher fünf Tage einplante, heute in zwei Tagen durch ist!

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logo

“Ich war sehr angetan vom Shipping Markets Workshop. Die Zeit wurde auf sehr effiziente Art genutzt und ich werde im kommenden Jahr wieder daran teilnehmen. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch mit gleichgesinnten war extrem positiv.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Die Folge: Führungskräfte profitieren

Führungskräfte sind vielbeschäftigt, und haben je länger desto weniger Zeit. Vor allem sie begrüssen diese neue Weiterbildungsmethodik. Wir vom Lorange Institute of Business Zürich sind hier Vorreiter.

Herzlich Ihr,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Grossartig! … Mir gefällt das neue Format!” Torben Janholt, Just Water

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Pedagogic Revolution: learn in 2 days what you’ve learnt in 5

Dear reader,

A lot has happened regarding learning pedagogy over the last few years. Some of you certainly remember the days, when teaching was a one-man-show. How many times did you lose the thread of what the teacher was saying? As a result, you learned less than you should, and definitely less than you could.what's the best teaching method?

Old school didactic teaching

Today, times have changed. We – and I am speaking solely of the Lorange Institute of Business – we are able to offer effective learning in significantly shorter time than before.

This is built on a principle of more active participation by you, the learners, including on more sharing of best practice. Nevertheless, not everything must be learnt in groups. An individual at home can perhaps best learn basics, taking advantage of current computer-based support. This would set free precious classroom time to be more focused on discussing current key dilemmas!

Here is how it works:

Flat-floors vs. auditorium

The classes take place in what I would call ‘flat rooms’, the opposite of auditoria. Classrooms with flat floors and round tables are better suited for discussions than auditoria with amphitheater rows of seats.

We use both forms, still - but what would you prefer?We use both, class room and auditorium, but what do you prefer?

Discussions vs. didactic teaching

The professor tends to “walk around” in the classroom and not to stand in a stationary manor behind a desk. He / she lectures for 20 minutes. – Research on cognition indicates that this represents about the maximum of the length that participants can concentrate. He / she only shows a few slides and articulates dilemmas for discussion

The participants, seated around round tables à 7 (max), pre-assigned to avoid corporate contrary and/or friendship liaises, are now discussing these key dilemmas again for 20 minutes.

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Ken Low, CGI Group“I enjoyed the balance of a lecture with a pragmatic group discussion.  I was able to learn from the expert, from my peers, and from sharing views and experiences in a very efficient manner.” Ken Low, GCI Group

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Plenary discussion

Finally, there is a plenary discussion among all – again for 20 minutes. The maximum class size would be around 35 participants – i.e. a maximum of 5 tables. The professor attempts to draw conclusions, written down on walls and flipcharts, and copied to the participants; or, using todays digital tools, working with an open document, accessible to all participants via cloud computing.

Results in 2 instead of 5 days

Tentative experience with this pedagogical approach are indeed promising – it seems as if one would need no more than 2 days to cover what one might have needed – ca. 5 days to cover in a classical classroom setting!

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Logo Reederei Zürich AG“I very much liked the Shipping Markets workshop; it was very well and efficient time spent and I will definitely be back next year. The exchange of knowledge between the participants was great and the way we had the possibilities to interact.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Implications: Busy executives will profit

Busy executives, more-and-more facing shortage of time, are those that above all seem to welcome the new pedagogy. The Lorange Institute of Business Zurich is in the lead when it comes to this.

Yours,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Terrific! … I like the new format!” Torben Janholt, Just Water

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E-Commerce. Das Tor zum Erfolg?

DOWNLOAD ENGLISH VERSION
Liebe Leserin, lieber Leser

Wenn es einen Königsweg gäbe für geschäftlichen Erfolg im e-Commerce, er wäre schon längst gefunden. Gewisse Grundsätze gelten zwar für alle Branchen, aber der Teufel steckt wie so oft im Detail.

Dr. Espen Andersen *) ist ein ausgewiesener Kenner der Materie. Seit über fünfzehn Jahren lehrt, forscht und publiziert er zum Thema und damit auch zu einer der Schlüsselfragen: Wie verwandelt man (Web-)Seitenbesucher in Umsatz?

Ihr
Peter Lorange

Kaum eine Branche ist nicht auf irgendeine Art und Weise durch die IT beeinflusst. Gibt es eine Faustregel für den e-Commerce?

Nein. Die gibt es nicht. Ausser vielleicht dieser: den e-Commerce weder zu ignorieren noch als eine Nachlese des Tagesgeschäfts zu betrachten.

E-Commerce ist ja zunehmend auch der “normale” Weg. Erfolgreiche Firmen wenden ebenso viel Zeit und Ressourcen auf, damit ihre value proposition im Internet (Nutzenversprechen) ebenso durchdacht ist wie im klassischen Markt. Ein in zahlreichen Branchen nach wie vor bestehendes Problem ist die Art und Weise, wie dem Wettbewerb im Internet begegnet wird.

Es wird versucht, bestehende Distributionskanäle und Geschäftsmodelle zu bewahren, indem sie im Internet imitiert werden. Es mag Fälle geben, wo dies richtig ist, doch meistens setzen sich Firmen damit der Gefahr aus, die von neuen Wettbewerbern ausgeht und die selber kein abgestecktes (offline) Territorium verteidigen müssen.

e-Commerce heisst: Altes durch Neues ersetzen.Niemand würde Hochseehandel mehr mit Galeonen betreiben. Niemand? e-Commerce Kritiker verhalten sich wie Geschäftsleute, die ein Segelschiff einem Cargoschiff des 21. Jh. vorziehen.

Also kein guter Weg, denn der Wettbewerb im online-Business ist ja oft stark geprägt von Netzwerkeffekten. Das bedeutet, dass es ausgenommen entscheidend sein kann, früh eine führende Position einzunehmen. Früh heisst: bevor die Entscheidung sich finanziell begründen lässt.

Es gibt aber Geschäftsmodelle, die ziemlich erfolgreich sind, obwohl sie nicht auf den neuesten Technologie-Zug aufgesprungen sind. Warum, um den Titel eines Aufsatzes von Ihnen zu zitieren, gewinnt nicht immer die beste Technologie?

Dieser so geäusserte Standpunkt bezog sich auf die Technologen in unserer Gesellschaft, die oft dem Gedanken anhängen, dass die “beste” Technologie (am fortschrittlichsten, oder in der Art, dass sie am ehesten den Prinzipien entspricht, an die die Technologen glauben) zu gewinnen verdient. Wer so von der Technologie getrieben ist glaubt, dass eine hochwertige Technologie nur darum nicht gewinnt, weil irgendjemand eine Verschwörung angezettelt habe, um den Markt für sich zu gewinnen, sei das nun Microsoft, Google, Facebook oder wer auch immer.

Bei jeder neu eingeführten Technologie wird es immer eine gewisse Anzahl Firmen oder Initiativen geben, die nicht mithalten, obwohl deren Ideen richtig und die Umsetzung gut war. Dann war halt der Zeitpunkt schlecht gewählt. Oder sie wählten sich den falschen Markt. Oder sie waren Teil eines grösseren Firmenkonglomerats, das die Wichtigkeit der neuen Technologie noch nicht verstand und/oder deren Konsequenzen fürchtete. Vielleicht aber hat so eine Firma einfach auch nur Pech.

Die sogenannte Konversion, die Umwandlung von Seitenbesuchern in Umsatz, ist ein Schlüsselbegriff im heutigen e-Commerce. Wie geschieht diese Konversion am erfolgreichsten?

Im Grossen und Ganzen hat man mit demselben Prinzip im Web Erfolg wie in klassischen Märkten: indem man ein gutes Produkt zu einem Preis anbietet, den der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Aber natürlich birgt das online-Business zahlreiche Möglichkeiten, das bereits existierende Produkt mit elektronisch verfügbaren Erfahrungen und Erweiterungen zu versehen.

Gain more followers for free

Ein grosses Problem liegt bei vielen online-Angeboten in den oft komplizierten Prozedere, die sie dem Kunden aufbürden, zum Beispiel beim bezahlen. In gewissen Fällen ist die Kompliziertheit sogar beabsichtigt, damit die online-Verkäufe das klassische Tagesgeschäft nicht beeinträchtigen. Manchmal ist sie die Folge eines zu ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses. Manchmal rührt sie daher, dass die online-Verkäufe für die Firma statt für die Kunden einfach sein muss. Kleine Unterschiede im Design der Online-Welt, zum Beispiel beim Prozess, den ein Kunde durchläuft, können einen grossen Unterschied ausmachen.

“Design ist nicht nur wie etwas aussieht. Design ist auch, wie etwas funktioniert.”, sagte Apple Mitbegründer Steve Jobs. Sie sagen, dass eine ausreichende Präsenz im Internet nicht mehr durch eine hübsche Webseite bestimmt ist. Und doch kann zeitgemässes Webdesign auch wieder Business generieren. Wo sehen Sie spezifische Auslöser an der Schnittstelle von Design, Anwenderfreundlichkeit und Konversion?

Grundsätzlich: das Design einer Webseite ist wichtig. Klar. Aber mehr als auf Farben, Bilder, Logos kommt es auf Inhalte an. Viele Firmen vergessen, dass ihre Kunden nicht durch den Haupteingang das Geschäft betreten – das wäre die Homepage der Webseite, sondern direkt auf irgendeine Seite, auf die sie immer häufiger durch Suchmaschinen geführt werden.

search engines now and thenWhere’s the beef?

Das bedeutet zwangsläufig, dass eine Webseite nicht nur ästhetischen Kriterien genügen, sondern auch eine in sich logische Struktur haben sollte und konsistent sein in ihrer Aussage und Qualität – und das wiederum unabhängig davon, woher der Kunden kommt. Und schliesslich, ganz wichtig: sie muss einfach zu finden sein für Kunden. Gibt man den Namen eines Produkts oder Produktkategorie in das Suchfeld einer Suchmaschine, dann tut man gut daran, einen Spitzenplatz in den Suchergebnissen zu belegen, oder man hat etwas falsch gemacht.

Seit nun schon rund 5 Jahren ist ein weiteres Schlüsselwort in aller Leute Munde: Social Media. Kurz gesagt, wo sehen Sie, falls es einen gibt, den offensichtlichsten Zusammenhang zwischen Social Media und höheren Umsatzzahlen?

Wenn man Markenartikel und hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbietet, kann Social Media wichtig werden. Zum Beispiel kann es ein Angebot aufwerten, indem Kunden sich untereinander austauschen können.

Schon seit geraumer Zeit führen Technologie-Konzerne Foren, wo sich Kunden treffen, gegenseitig helfen, Informationen austauschen oder bisweilen sogar eine Erweiterung des Angebots anregen. Kunden, und das kennt heute jeder Webuser, können auch zur Bedrohung werden, indem sie einen Shitstorm auslösen. #Täschligate auf Twitter jüngst in der Schweiz oder ebenfalls auf Twitter #Aufschrei zeigen, wie stark die sozialen Medien sein können. News verbreiten sich im Internet schneller als ein Lauffeuer und kaum eine Firma möchte zusehen, wie ihr miserabler Service oder die hohen Preise in aller Öffentlichkeit diskutiert werden.

Aber gerade deshalb auch bieten Soziale Netzwerke die Möglichkeit, Fehler schneller zu entdecken und zu beheben. Und danach darüber zu reden, wie schnell man den Fehler behoben hat. Zusammengefasst: Social Media bietet einer Firma, deren Angeboten und deren Ruf all das, was eine kleine Stadt kann, aber natürlich in viel grösserem Ausmass und in viel höherem Tempo.Bildschirmfoto 2014-12-09 um 13.39.32

Shitstorm – ein unschönes Wort für eine unschöne Tatsache in Social Media

Das online-Geschäft verspricht viele neue Chancen. Die Kehrseite der Medaille: auch der e-Commerce ist nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken behaftet.

Für die meisten Firmen ist der e-Commerce eine Chance, auch wenn es für einige der erste Schwachpunkt, das erste Anzeichen eines Umbruchs sein kann. Für die Musikindustrie, Verleger, Zeitungen und jeden, der Information oder Unterhaltung vertreibt, kann der e-Commerce langfristig eine Bedrohung sein, bis zur Existenz der gesamten Firma.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Bedrohung frühzeitig zu erkennen und den digitalen Marktplatz in eine Chance umzumünzen. Jede Branche, die einen abrupten Innovationsschub erlebt wie den e-Commerce, kennt Firmenkonkurse, aber auch solche Unternehmen, die die Initiative ergreifen und im digitalen Umfeld aufblühen.

Solche Firmen schulden ihre Existenz sehr oft Geschäftsführern, die mit viel Voraussicht Vorgänge erkannten und sich dafür entschieden, noch bevor sich diese Vorgänge in den Umsatzzahlen niederschlagen konnten – und die die Legitimation für ihr Handeln bei den Aktionären und Mitarbeitern holen müssen, lange bevor die Notwendigkeit erkenntlich war. Überraschenderweise sind solche Geschäftsführer oft gar keine technische Spezialisten. Aber sie verstehen ihr Geschäft von Grund auf, und das macht dann den Unterschied aus.
ENGLISH VERSION: Download Interview espen andersen

*) Espen Andersen schloss sein Master of Business and Economics Studium an der Norwegian School of Management ab.Danach doktorierte er an der Graduate School of Business Administration der Harvard University.

Er unterrichtet seit 1996 als Strategy Associate Professor das Fach IT an der Norwegian Business School. 2011-2012 ist er als Visiting Scholar am MIT Center for Information Systems Research tätig.

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Am 5. und 6. September 2013 führte Espen Andersen zusammen mit Margherita Pagani von der Università Bocconi das Modul “E-Marketing & E-Commerce” bei uns in Horgen durch.

Business school culture

Dear reader

in an article I wrote (the official term is ‘research paper’) for ‘EDUCATION+TRAINING‘ (an Emerald Journal), I examined and questioned aspects of the culture of the modern business school, and investigated the possibilities for a more student oriented, more responsive, more flexible and performance-driven culture.

The paper is a critical discourse on the cultural conservatism of contemporary business schools, analysing the impediments to change, and examining the transformation in the business education market and among students, that demand greater responsiveness.

I find that while the traditional culture of business schools is deeply embedded in professional practices and axiomatic disciplines, the seismic changes occurring in technology and social practices beyond the business school are impelling business schools to adapt and become more agile.

I am convinced that the paper provides a fresh assessment of where the business schools are, and where they will have to go to continue to engage the changing demands of business and managers.

I invite you to download it and/or simply share this link.

Kind regards,
Peter Lorange
Peter Lorange, Lorange Institute of Business

Was, wenn ein CEO die Firma wie Cleopatra führt? Interview mit P. Vanderbroeck

Please click for the English version (pdf)

Liebe Leserin, lieber Leser

Wann zeigt Führung Wirkung? Sollten Sie in einer Führungsposition sein, ist ihre Führung wirksam, ist sie nachhaltig?

Die Führung einer Organisation ist etwas sehr Komplexes. Wie man am wirksamsten führt, erklärt der Executive Coach und Führungskräfte Entwickler Paul Vanderbroeck am

18.02.2013 – 19.02.2013 im Seminar „Leading with Impact“.

Paul Vanderbroeckpvdb consultingPaul arbeitet vornehmlich mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit und Effizienzu zu steigern. Sein Spezialgebiet liegt im effizienten Zusammenspiel von Führungskräften und den Organisationen. Oder anders ausgedrückt: Er unterstützt die Führungskräfte dabei, geplante Resultate zu erreichen.

Sein Coaching ist ausgerichtet auf Karriereübergänge, interkulturelle Integration, Frauen in Kaderpositionen, Performance und Change Management.

Paul verfügt über Praxiserfahrung aus diversen HR Funktionen u.a. bei Royal/Dutch Shell, General Motors und  Georg Fisher.

Mehr über Paul erfahren? Ein Klick aufs Bild.

Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch “Women leaders in history”. Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?

Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen.

Cleopatra Kleopatra Ägypten
Deshalb habe ich Frauen gewählt, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?

Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen.

Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen.

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?

Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre.

Kompass Steuer Führung

Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?

Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten sie mit Führungskräften zusammen?

Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen.

Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?

Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.

Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte.

Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl.

Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil.

Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.

Former Lorange-Students est. Shipping Company

Dear reader

In a large article of the German news magazine „Der Spiegel“ I found a portrait of two young shipowners.

I was fascinated that today young people have the courage to become entrepreneurs in that tight market still; but even more was I fascinated by the fact that I knew them in person.

Last year the two entrepreneurs attended our study module on shipping, one was Alex Tebbe, the other one Lucius Bunk.

Lucius Bunk (left) and Alexander Tebbe, the owners of “Auerbach Schifffahrt”

The pictures was taken by Helge Stroemer,*)
author of the article in the SPIEGEL (click to read SPIEGEL online)

They are the owners of the German shipping company „Auerbach Schifffahrt“, a small boutique with three ships only. Did I say only?

That is not not meant in a pejorative sense, on the contrary. They have a clear strategy and invested in three general cargo vessels (contrary to container ships), transporting commodity such as wood or rice.

When I read the article, I was happy for two reasons:

As a former ship owner I am particularly happy, as I said, that two young professionals have the courage to start a shipping company.

But as the owner of a business school I am proud to say that they took the opportunity and invested their precious time in a study module on shipping at my institute.

To me this is a proof of how close we are to everyday’s business and how far away from theoretical cases.

Always fair winds and following seas!
Peter Lorange

*) Helge Stroemer is an independent journalist from Hamburg. He often writes about naval and martimes subjects. He has published the documentary “The Harbor never sleeps” on DVD.

Where and which Business School should you attend?

Dear reader

Why should a European executive travel to the USA to make an Ex. MBA?

There are reasons to do so. But there are also reasons to stay close to where you work.

In a remarkable article by the experienced MBA consultant Christiane Holländer, published last week by the German paper “Handelsblatt”, she made European business schools and their programs a subject of discussion and mentioned our business school as well.

You might already be aware that we at the Lorange Institute have a visiting faculty instead of a permanent faculty. She commentates on one core issue of a visiting faculty: after their teaching the professors leave and will only be back for the next module. That means there are little opportunities for discussions before or after let’s say a ten-day-module.

Artikel von Christiane Holländer in der deuteschen Handleszeitung

Click the image to download the article (5.5 MB)

But is this really true, and is it specifically true for a part-time Executive MBA? After completing a module, the participants go back to their jobs. Even with a permanent faculty they could not simply go and talk to the professors, but they might give them a call.

The same is true with a visiting faculty from overseas. Should participants really need to discuss something with a professor, they can rely on contemporary communications tools such Internet telephony, known as voice over IP, and, of course, e-mail.

I fully understand Christianes objection and would not want to play it down. However, I think that there are solutions for this issuee.

You can read Christiane Holländers article in this PDF. Simply click on the picture above to start the download.

Best regards,
Peter