Is this a great success story?

Sorry for the provocative title, but the answer is: of course it is!

It was just this week that the Swiss national newspaper „Tagesanzeiger“ (reaching up to 500’000 readers every day) published a portrait of one our EMBA graduates in its career supplement.

The young logistics manager Mate Vukorepa, currently working in a managerial position at the german HAWE Hydraulics SE, started his post-graduate education with a MSc in Management with a major in Logistics.

However, he had planned from the very beginning to make his EMBA. We are one of the few business schools which offers a consecutive curriculum. That means that we have our students start with a specialized education, say, and MSc in Management with one of four majors. Should they want to make an EMBA, they simply continue booking the missing modules to receive their EMBA, which is, as we all know, a generalist management education.

So, our graduate student Mate eventually has received two post-graduate degrees, his MSc in Management with a major in Logistics and his Executive MBA in the same time as others use for just one.

I recommend you to read his full story in the PDF below.

Yours,
Peter Lorange

EMBA Weiterbildung Tages-Anzeiger

EMBA Weiterbildung Zürich Tagesanzeiger

 

 

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Weiter Sprung in der Bildung: in 2 Tagen soviel lernen wie in 5

Liebe Leser

Vieles hat sich verändert beim Lernen – und in der Lernpädagogik allein während der letzten Jahre. Manche erinnern sich bestimmt noch an die Zeit, als der Unterricht eine “One-Man-Show” war. Und auch daran, wie oft man den Faden verloren hat im Unterricht. Das Ergebnis ist denn auch mager: man lernte weniger, als man sollte. Schlimmer noch: als man gekonnt hätte.

what's the best teaching method?Bildung in den “guten alten Zeiten”

Die Zeiten haben sich geändert. Wir – und ich spreche jetzt nur vom Lorange Institute of Business – bieten Weiterbildung an, bei der in kürzerer Zeit mehr gelernt wird.

Das ganze baut auf der verstärkten Einbindung der Studenten und Kursteilnehmer auf, die dabei auch ihre praktischen Erfahrungen aktiv austauschen. Natürlich geschieht nicht alles in Gruppen. Grundlagen erarbeitet man sich am besten von zu Hause aus und nutzt dabei die Vorteilbe des CBS, des Computer Based Support. Auf diese Weise wird im Unterricht auf einmal viel Zeit frei, um die wirklichen Schlüsselprobleme zu disktutieren, zu lösen – kurz: zu lernen.

Wir setzen auf diese Methoden:

Seminarräume vs. Auditorien

Der Unterricht findet bevorzugt in Seminarräumen statt. Mit einem ebenen Boden und runden Tischen sind sie das Gegenteil von Auditorien und eigenen sich besser für eine Gesprächskultur als Auditorien im Theaterstil mit Sitzreihen.

 

We use both forms, still - but what would you prefer?

Wir nutzen Seminarräume und Auditorien. Was bevorzugen Sie?

Gespräche vs. Frontalunterricht

Im vorliegenden Fall sind die Professoren dynamisch eingebunden, statt zuvorderst hinter einem Rednerpult zu stehen. Sie dozieren vielleicht 20 Minuten über ein bestimmtes Thema. Nicht mehr. Die kognitive Forschung weist schon länger darauf hin, dass ein signifikanter Konzentrationsabfall nach 20 Minuten Frontaluntericht eintritt. Der Dozent zeigt einige Slides, auf denen die zentralen Dilemmas für die Diskussion dargelegt werden.

Die Teilnehmer sitzen zu maximal sieben Personen nach einer bestimmten Sitzordnung (es sollen nicht Freunde oder Studenten aus derselben Firma zusammensitzen), und diskutieren nun die Thematik für weitere 20 Mintuen.

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Ken Low, CGI Group“Mir passte die Ausgeglichenheit von ‘Vorlesung’ und pragmatischen Gruppendiskussionen. So lernte ich nicht nur von den Spezialisten, sondern auch von Gleichgesinnten, das heisst vom Teilen von Ansichten, Erfahrungen in einer sehr wirkungsvollen Art.” Ken Low, GCI Group

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Offene Diskussionsrunde

Schliesslich wird der Unterricht mit einer offenen Diskussion abgeschlossen – wieder während 20 Minuten. Ein solches Unterrichtssystem funktioniert nicht mit hunderten Teilnehmern. Die maximale Klassengrösse liegt bei 35 Teilnehmern, also 5 runden Tischen. Während dieser offenen Diskussion notieren die Dozenten Ideen, Inputs, Fragen etc. auf Flipcharts oder White Boards und werden von dort von den Studenten übernommen – am einfachsten geschieht dies heute über ein allen zugängliches, digitales Dokument (also mit einem “shared doc”, das in der Cloud ist).

Resultate in 2 statt 5 Tagen

Vorläufige Versuche mit diesem pädagogischen Ansatz sind in der Tat sehr vielversprechend. Es sieht so aus, also ob man das, wofür man früher fünf Tage einplante, heute in zwei Tagen durch ist!

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logo

“Ich war sehr angetan vom Shipping Markets Workshop. Die Zeit wurde auf sehr effiziente Art genutzt und ich werde im kommenden Jahr wieder daran teilnehmen. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch mit gleichgesinnten war extrem positiv.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Die Folge: Führungskräfte profitieren

Führungskräfte sind vielbeschäftigt, und haben je länger desto weniger Zeit. Vor allem sie begrüssen diese neue Weiterbildungsmethodik. Wir vom Lorange Institute of Business Zürich sind hier Vorreiter.

Herzlich Ihr,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Grossartig! … Mir gefällt das neue Format!” Torben Janholt, Just Water

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Pedagogic Revolution: learn in 2 days what you’ve learnt in 5

Dear reader,

A lot has happened regarding learning pedagogy over the last few years. Some of you certainly remember the days, when teaching was a one-man-show. How many times did you lose the thread of what the teacher was saying? As a result, you learned less than you should, and definitely less than you could.what's the best teaching method?

Old school didactic teaching

Today, times have changed. We – and I am speaking solely of the Lorange Institute of Business – we are able to offer effective learning in significantly shorter time than before.

This is built on a principle of more active participation by you, the learners, including on more sharing of best practice. Nevertheless, not everything must be learnt in groups. An individual at home can perhaps best learn basics, taking advantage of current computer-based support. This would set free precious classroom time to be more focused on discussing current key dilemmas!

Here is how it works:

Flat-floors vs. auditorium

The classes take place in what I would call ‘flat rooms’, the opposite of auditoria. Classrooms with flat floors and round tables are better suited for discussions than auditoria with amphitheater rows of seats.

We use both forms, still - but what would you prefer?We use both, class room and auditorium, but what do you prefer?

Discussions vs. didactic teaching

The professor tends to “walk around” in the classroom and not to stand in a stationary manor behind a desk. He / she lectures for 20 minutes. – Research on cognition indicates that this represents about the maximum of the length that participants can concentrate. He / she only shows a few slides and articulates dilemmas for discussion

The participants, seated around round tables à 7 (max), pre-assigned to avoid corporate contrary and/or friendship liaises, are now discussing these key dilemmas again for 20 minutes.

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Ken Low, CGI Group“I enjoyed the balance of a lecture with a pragmatic group discussion.  I was able to learn from the expert, from my peers, and from sharing views and experiences in a very efficient manner.” Ken Low, GCI Group

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Plenary discussion

Finally, there is a plenary discussion among all – again for 20 minutes. The maximum class size would be around 35 participants – i.e. a maximum of 5 tables. The professor attempts to draw conclusions, written down on walls and flipcharts, and copied to the participants; or, using todays digital tools, working with an open document, accessible to all participants via cloud computing.

Results in 2 instead of 5 days

Tentative experience with this pedagogical approach are indeed promising – it seems as if one would need no more than 2 days to cover what one might have needed – ca. 5 days to cover in a classical classroom setting!

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Logo Reederei Zürich AG“I very much liked the Shipping Markets workshop; it was very well and efficient time spent and I will definitely be back next year. The exchange of knowledge between the participants was great and the way we had the possibilities to interact.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Implications: Busy executives will profit

Busy executives, more-and-more facing shortage of time, are those that above all seem to welcome the new pedagogy. The Lorange Institute of Business Zurich is in the lead when it comes to this.

Yours,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Terrific! … I like the new format!” Torben Janholt, Just Water

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E-Commerce. Das Tor zum Erfolg?

DOWNLOAD ENGLISH VERSION
Liebe Leserin, lieber Leser

Wenn es einen Königsweg gäbe für geschäftlichen Erfolg im e-Commerce, er wäre schon längst gefunden. Gewisse Grundsätze gelten zwar für alle Branchen, aber der Teufel steckt wie so oft im Detail.

Dr. Espen Andersen *) ist ein ausgewiesener Kenner der Materie. Seit über fünfzehn Jahren lehrt, forscht und publiziert er zum Thema und damit auch zu einer der Schlüsselfragen: Wie verwandelt man (Web-)Seitenbesucher in Umsatz?

Ihr
Peter Lorange

Kaum eine Branche ist nicht auf irgendeine Art und Weise durch die IT beeinflusst. Gibt es eine Faustregel für den e-Commerce?

Nein. Die gibt es nicht. Ausser vielleicht dieser: den e-Commerce weder zu ignorieren noch als eine Nachlese des Tagesgeschäfts zu betrachten.

E-Commerce ist ja zunehmend auch der “normale” Weg. Erfolgreiche Firmen wenden ebenso viel Zeit und Ressourcen auf, damit ihre value proposition im Internet (Nutzenversprechen) ebenso durchdacht ist wie im klassischen Markt. Ein in zahlreichen Branchen nach wie vor bestehendes Problem ist die Art und Weise, wie dem Wettbewerb im Internet begegnet wird.

Es wird versucht, bestehende Distributionskanäle und Geschäftsmodelle zu bewahren, indem sie im Internet imitiert werden. Es mag Fälle geben, wo dies richtig ist, doch meistens setzen sich Firmen damit der Gefahr aus, die von neuen Wettbewerbern ausgeht und die selber kein abgestecktes (offline) Territorium verteidigen müssen.

e-Commerce heisst: Altes durch Neues ersetzen.Niemand würde Hochseehandel mehr mit Galeonen betreiben. Niemand? e-Commerce Kritiker verhalten sich wie Geschäftsleute, die ein Segelschiff einem Cargoschiff des 21. Jh. vorziehen.

Also kein guter Weg, denn der Wettbewerb im online-Business ist ja oft stark geprägt von Netzwerkeffekten. Das bedeutet, dass es ausgenommen entscheidend sein kann, früh eine führende Position einzunehmen. Früh heisst: bevor die Entscheidung sich finanziell begründen lässt.

Es gibt aber Geschäftsmodelle, die ziemlich erfolgreich sind, obwohl sie nicht auf den neuesten Technologie-Zug aufgesprungen sind. Warum, um den Titel eines Aufsatzes von Ihnen zu zitieren, gewinnt nicht immer die beste Technologie?

Dieser so geäusserte Standpunkt bezog sich auf die Technologen in unserer Gesellschaft, die oft dem Gedanken anhängen, dass die “beste” Technologie (am fortschrittlichsten, oder in der Art, dass sie am ehesten den Prinzipien entspricht, an die die Technologen glauben) zu gewinnen verdient. Wer so von der Technologie getrieben ist glaubt, dass eine hochwertige Technologie nur darum nicht gewinnt, weil irgendjemand eine Verschwörung angezettelt habe, um den Markt für sich zu gewinnen, sei das nun Microsoft, Google, Facebook oder wer auch immer.

Bei jeder neu eingeführten Technologie wird es immer eine gewisse Anzahl Firmen oder Initiativen geben, die nicht mithalten, obwohl deren Ideen richtig und die Umsetzung gut war. Dann war halt der Zeitpunkt schlecht gewählt. Oder sie wählten sich den falschen Markt. Oder sie waren Teil eines grösseren Firmenkonglomerats, das die Wichtigkeit der neuen Technologie noch nicht verstand und/oder deren Konsequenzen fürchtete. Vielleicht aber hat so eine Firma einfach auch nur Pech.

Die sogenannte Konversion, die Umwandlung von Seitenbesuchern in Umsatz, ist ein Schlüsselbegriff im heutigen e-Commerce. Wie geschieht diese Konversion am erfolgreichsten?

Im Grossen und Ganzen hat man mit demselben Prinzip im Web Erfolg wie in klassischen Märkten: indem man ein gutes Produkt zu einem Preis anbietet, den der Kunde bereit ist, zu bezahlen. Aber natürlich birgt das online-Business zahlreiche Möglichkeiten, das bereits existierende Produkt mit elektronisch verfügbaren Erfahrungen und Erweiterungen zu versehen.

Gain more followers for free

Ein grosses Problem liegt bei vielen online-Angeboten in den oft komplizierten Prozedere, die sie dem Kunden aufbürden, zum Beispiel beim bezahlen. In gewissen Fällen ist die Kompliziertheit sogar beabsichtigt, damit die online-Verkäufe das klassische Tagesgeschäft nicht beeinträchtigen. Manchmal ist sie die Folge eines zu ausgeprägten Sicherheitsbedürfnisses. Manchmal rührt sie daher, dass die online-Verkäufe für die Firma statt für die Kunden einfach sein muss. Kleine Unterschiede im Design der Online-Welt, zum Beispiel beim Prozess, den ein Kunde durchläuft, können einen grossen Unterschied ausmachen.

“Design ist nicht nur wie etwas aussieht. Design ist auch, wie etwas funktioniert.”, sagte Apple Mitbegründer Steve Jobs. Sie sagen, dass eine ausreichende Präsenz im Internet nicht mehr durch eine hübsche Webseite bestimmt ist. Und doch kann zeitgemässes Webdesign auch wieder Business generieren. Wo sehen Sie spezifische Auslöser an der Schnittstelle von Design, Anwenderfreundlichkeit und Konversion?

Grundsätzlich: das Design einer Webseite ist wichtig. Klar. Aber mehr als auf Farben, Bilder, Logos kommt es auf Inhalte an. Viele Firmen vergessen, dass ihre Kunden nicht durch den Haupteingang das Geschäft betreten – das wäre die Homepage der Webseite, sondern direkt auf irgendeine Seite, auf die sie immer häufiger durch Suchmaschinen geführt werden.

search engines now and thenWhere’s the beef?

Das bedeutet zwangsläufig, dass eine Webseite nicht nur ästhetischen Kriterien genügen, sondern auch eine in sich logische Struktur haben sollte und konsistent sein in ihrer Aussage und Qualität – und das wiederum unabhängig davon, woher der Kunden kommt. Und schliesslich, ganz wichtig: sie muss einfach zu finden sein für Kunden. Gibt man den Namen eines Produkts oder Produktkategorie in das Suchfeld einer Suchmaschine, dann tut man gut daran, einen Spitzenplatz in den Suchergebnissen zu belegen, oder man hat etwas falsch gemacht.

Seit nun schon rund 5 Jahren ist ein weiteres Schlüsselwort in aller Leute Munde: Social Media. Kurz gesagt, wo sehen Sie, falls es einen gibt, den offensichtlichsten Zusammenhang zwischen Social Media und höheren Umsatzzahlen?

Wenn man Markenartikel und hochwertige Produkte und Dienstleistungen anbietet, kann Social Media wichtig werden. Zum Beispiel kann es ein Angebot aufwerten, indem Kunden sich untereinander austauschen können.

Schon seit geraumer Zeit führen Technologie-Konzerne Foren, wo sich Kunden treffen, gegenseitig helfen, Informationen austauschen oder bisweilen sogar eine Erweiterung des Angebots anregen. Kunden, und das kennt heute jeder Webuser, können auch zur Bedrohung werden, indem sie einen Shitstorm auslösen. #Täschligate auf Twitter jüngst in der Schweiz oder ebenfalls auf Twitter #Aufschrei zeigen, wie stark die sozialen Medien sein können. News verbreiten sich im Internet schneller als ein Lauffeuer und kaum eine Firma möchte zusehen, wie ihr miserabler Service oder die hohen Preise in aller Öffentlichkeit diskutiert werden.

Aber gerade deshalb auch bieten Soziale Netzwerke die Möglichkeit, Fehler schneller zu entdecken und zu beheben. Und danach darüber zu reden, wie schnell man den Fehler behoben hat. Zusammengefasst: Social Media bietet einer Firma, deren Angeboten und deren Ruf all das, was eine kleine Stadt kann, aber natürlich in viel grösserem Ausmass und in viel höherem Tempo.Bildschirmfoto 2014-12-09 um 13.39.32

Shitstorm – ein unschönes Wort für eine unschöne Tatsache in Social Media

Das online-Geschäft verspricht viele neue Chancen. Die Kehrseite der Medaille: auch der e-Commerce ist nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken behaftet.

Für die meisten Firmen ist der e-Commerce eine Chance, auch wenn es für einige der erste Schwachpunkt, das erste Anzeichen eines Umbruchs sein kann. Für die Musikindustrie, Verleger, Zeitungen und jeden, der Information oder Unterhaltung vertreibt, kann der e-Commerce langfristig eine Bedrohung sein, bis zur Existenz der gesamten Firma.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Bedrohung frühzeitig zu erkennen und den digitalen Marktplatz in eine Chance umzumünzen. Jede Branche, die einen abrupten Innovationsschub erlebt wie den e-Commerce, kennt Firmenkonkurse, aber auch solche Unternehmen, die die Initiative ergreifen und im digitalen Umfeld aufblühen.

Solche Firmen schulden ihre Existenz sehr oft Geschäftsführern, die mit viel Voraussicht Vorgänge erkannten und sich dafür entschieden, noch bevor sich diese Vorgänge in den Umsatzzahlen niederschlagen konnten – und die die Legitimation für ihr Handeln bei den Aktionären und Mitarbeitern holen müssen, lange bevor die Notwendigkeit erkenntlich war. Überraschenderweise sind solche Geschäftsführer oft gar keine technische Spezialisten. Aber sie verstehen ihr Geschäft von Grund auf, und das macht dann den Unterschied aus.
ENGLISH VERSION: Download Interview espen andersen

*) Espen Andersen schloss sein Master of Business and Economics Studium an der Norwegian School of Management ab.Danach doktorierte er an der Graduate School of Business Administration der Harvard University.

Er unterrichtet seit 1996 als Strategy Associate Professor das Fach IT an der Norwegian Business School. 2011-2012 ist er als Visiting Scholar am MIT Center for Information Systems Research tätig.

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Am 5. und 6. September 2013 führte Espen Andersen zusammen mit Margherita Pagani von der Università Bocconi das Modul “E-Marketing & E-Commerce” bei uns in Horgen durch.

Was, wenn ein CEO die Firma wie Cleopatra führt? Interview mit P. Vanderbroeck

Please click for the English version (pdf)

Liebe Leserin, lieber Leser

Wann zeigt Führung Wirkung? Sollten Sie in einer Führungsposition sein, ist ihre Führung wirksam, ist sie nachhaltig?

Die Führung einer Organisation ist etwas sehr Komplexes. Wie man am wirksamsten führt, erklärt der Executive Coach und Führungskräfte Entwickler Paul Vanderbroeck am

18.02.2013 – 19.02.2013 im Seminar „Leading with Impact“.

Paul Vanderbroeckpvdb consultingPaul arbeitet vornehmlich mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit und Effizienzu zu steigern. Sein Spezialgebiet liegt im effizienten Zusammenspiel von Führungskräften und den Organisationen. Oder anders ausgedrückt: Er unterstützt die Führungskräfte dabei, geplante Resultate zu erreichen.

Sein Coaching ist ausgerichtet auf Karriereübergänge, interkulturelle Integration, Frauen in Kaderpositionen, Performance und Change Management.

Paul verfügt über Praxiserfahrung aus diversen HR Funktionen u.a. bei Royal/Dutch Shell, General Motors und  Georg Fisher.

Mehr über Paul erfahren? Ein Klick aufs Bild.

Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch “Women leaders in history”. Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?

Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen.

Cleopatra Kleopatra Ägypten
Deshalb habe ich Frauen gewählt, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?

Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen.

Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen.

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?

Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre.

Kompass Steuer Führung

Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?

Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten sie mit Führungskräften zusammen?

Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen.

Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?

Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.

Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte.

Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl.

Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil.

Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.

Former Lorange-Students est. Shipping Company

Dear reader

In a large article of the German news magazine „Der Spiegel“ I found a portrait of two young shipowners.

I was fascinated that today young people have the courage to become entrepreneurs in that tight market still; but even more was I fascinated by the fact that I knew them in person.

Last year the two entrepreneurs attended our study module on shipping, one was Alex Tebbe, the other one Lucius Bunk.

Lucius Bunk (left) and Alexander Tebbe, the owners of “Auerbach Schifffahrt”

The pictures was taken by Helge Stroemer,*)
author of the article in the SPIEGEL (click to read SPIEGEL online)

They are the owners of the German shipping company „Auerbach Schifffahrt“, a small boutique with three ships only. Did I say only?

That is not not meant in a pejorative sense, on the contrary. They have a clear strategy and invested in three general cargo vessels (contrary to container ships), transporting commodity such as wood or rice.

When I read the article, I was happy for two reasons:

As a former ship owner I am particularly happy, as I said, that two young professionals have the courage to start a shipping company.

But as the owner of a business school I am proud to say that they took the opportunity and invested their precious time in a study module on shipping at my institute.

To me this is a proof of how close we are to everyday’s business and how far away from theoretical cases.

Always fair winds and following seas!
Peter Lorange

*) Helge Stroemer is an independent journalist from Hamburg. He often writes about naval and martimes subjects. He has published the documentary “The Harbor never sleeps” on DVD.

International erfolgreich sein – nichts einfacher als das?

(ENGLISH VERSION  below)

Wie betreibt man Geschäfte in anderen Kulturkreisen? Dies ist wohl eine der Gretchenfragen unserer Zeit. Wir wissen zwar, dass wir in Japan die Visitenkarte mit beiden Händen fassen sollten, aber sonst?

Das interkulturelle Zusammenspiel ist mannigfaltig. Umso wichtiger ist es, darüber Bescheid zu wissen.

Vom 03.09.2012 – 04.09.2012: führen wir das Management-Modul Cross Cultural Competence durch unter der Leitung von Malvika Singh*), die wir zum Interview getroffen haben.

Sie können den zweitägigen Kurs einzeln buchen. Sollten Sie sich zu einem späteren Zeitupunkt für ein Studium (Exc. MBA, Exc. MSc) entscheiden, werden Ihnen die entsprechenden ECTS-Punkte angerechnet und die Kosten für das bereits besuchte Modul rückerstattet.

***

Mrs. Singh, im August führen Sie im Rahmen des Executive MBA Programms einen Kurs über interkulturelle Kompetenzen durch. Warum sollten wir solche lernen? Die Menschen sind verschieden. Punkt.

Es ist richtig: Wir sind verschieden. Ein wichtiger Schritt hin zum Verständnis liegt darin, diese Unterschiede zu anerkennen. Schliesslich ist das Arbeiten unter gegenseitigem Verständnis eine gute Grundlage, um das Arbeitsumfeld zu verbessern und die Performance zu erhöhen.

“Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten”

Inwiefern sind aber diese Differenzen im Alltag von Bedeutung? Ein guter Verkäufer ist ein guter Verkäufer, hier bei uns oder im Norden von Indien.

Der an sich abstrakte Prozess “Ware gegen Geld” ist der gleiche. Nur die Menschen, die ihn vollziehen, haben ein unterschiedliches Bewusstsein, andere Voraussetzungen und Verhaltensweisen, die kulturell definiert sind. Solche Unterschiede können Ergebnisse in der Zusammenarbeit fördern oder behindern.

Im multikulturellen Umfeld ist es wichtig, seine eigene und die kulturelle Konditionierung des anderen wahrzunehmen. Erfolgreich sind wir genau dann, wenn wir Wege finden, diese Differenzen zu Gunsten produktiverer Interaktionen zu überbrücken.

Natürlich beeinflusst unsere Herkunft unser Verhalten, das sehe ich immer wieder an mir selber. Geboren in Indien, aufgewachsen unter anderem in Indien, Italien und Schweden, verbrachte ich meine Studienjahre in den USA und merke in gewissen Situationen heute noch, dass ich eine starke Verbundenheit zu meiner indischen Herkunft habe.

Das Verhalten ist also der Schlüssel…

… zahlreiche Firmen scheiterten, weil Sie unfähig waren, mit interkulturellen Verhaltensweisen umzugehen, während andere Erfolg hatten.

Der interkulturelle Diskurs, ob im Zusammenhang mit Führungsprinzipien oder dem Team Building, beginnt immer bei einem selber, mit unserer Selbstwahrnehmung und damit mit dem der Denkweise. Erst nachdem man diesen Punkt erreicht hat, gelingt es, kulturelle Differenzen zu überbrücken.

Denken wir an Gräben wie den zwischen Europa und China oder den innerhalb der BRIC Staaten, z.B. Indien und China, liegt noch ein weiter Weg vor uns.

Unabhängig der kulturellen Herausforderung ist eine Frage zentral: Ist nur “der andere” verschieden, anders? Nein, auch wir sind in seinen Augen anders. Deshalb müssen wir akzeptieren, dass es kein generelles richtig oder falsch gibt. Ohne richtig oder falsch müssen wir aufhören, die Unterschiede zu bewerten und, wie gesagt, die Differenzen integrieren und dadurch überbrücken.

Wenn unter diesen Umständen eine Firma einen Sitz aufbaut in einem anderen Land, sollte die Firma notwendigerweise mit einem einheimischen Management arbeiten um nicht als Invasor dazustehen?

Diese Frage kann man nicht klar mit ja oder nein beantworten. Menschen neigen eher dazu, emotional und nicht rational zu reagieren. Ich würde sicher nicht Herkunft über Kompetenz stellen. Es ist unmöglich, Fähigkeiten mit dem Geburtsort zu kompensieren, aber genauso wenig kann man im Ausland fähig führen, wenn man das kulturelle Umfeld komplett ignoriert. Jedoch ist es öfters hilfreich, kein lokales Management zu haben, zum Beispiel, wenn kulturell definierte Führungsqualitäten gefragt sind, die es so im Zielland nicht gibt.

Das klingt, als ob das Expat Management sich nicht an lokale Sitten anpassen sollte.

Mein Rat ist, sich nicht sklavisch den lokalen Sitten zu unterwerfen, sagen wir, wenn es um Hierarchien geht. Aber dennoch muss man sie bis zu einem gewissen Punkt befolgen. Wenn ein Land dafür bekannt ist, dass dort noch sehr hierarchisch geführt wird, können Sie keine Sitzung eröffnen mit dem Satz: “Leute, was meint ihr, sollen wir es so oder so machen?” Das lokale Management würde Ihre Qualität als Führungsperson sofort anzweifeln. Andererseits, wer ständig gegen die lokalen Eigenheiten ankämpft, wird scheitern.

Der Schlüssel liegt darin, sich seiner und der kulturellen Herkunft und Verbundenheit anderer bewusst zu sein und in dieser Situation fähig zu sein, wirksame Strategien zu finden, diese Differenzen wirksam einzusetzen.

Malvika Singh

ist Partnerin bei “Impact”, einer international tätigen Firma für Beratung und Weiterbildung von Führungskräften mit Sitz in der Schweiz und den USA. Sie erwarb sich einen Ruf als herausragende Führungspersönlichkeit bei Engelhard Corporation und gründete und leitete das Europageschäft der Specialty Minerals and Colors Group aus Zürich. Sie war als Beraterin im Chemie-, Finanz-und Bildungssektor tätig und hat einen Abschluss in Chemical Engineering von der University of Pennsylvania sowie einen MBA in Finance und International Business der New York University.

 

 ENGLISH VERSION

On September 3 and 4 we organize a two day management module on cross cultural competence. The module is run by Malvika Singh*), an experienced consultant with a multicultural background.

Should you start a master’s course after having attended one of our modules, all the credits awarded can be transferred to our master programs and the fee for this module will be fully refunded.

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In August you’ll be teaching at the Lorange Institute a course for MBA-Students on cross-cultural competencies. Why should we learn such competencies? People are different and that’s it.

You are right – we are different. Acknowledging these differences is already an important step towards understanding. Working with a mutual understanding is a good basis to improve the working environment and to increase performance.

How far are these differences relevant? Sales competencies are sales competencies – here in Western Europe as well as in Northern India.

The abstract move of exchanging goods for money is the same. But people have different mindsets, assumptions, and behaviors which are shaped by culture. These differences can hinder or enable impact.

In multi-cultural environments it is important to be aware of ones cultural conditioning and also that of others and success is when we find ways to bridge these differences to more productive interactions. Our origins undisputedly form and influence our behavior. I realize that myself: born in India, raised in India, Europe (Sweden, Italy) and then spent my college years in the United States I still feel that I have an Indian hard wiring in me.

Behavior is the key…

… Many a company failed, as they could not cope with intercultural behaviors. Others clearly succeeded.

Intercultural discourse – whether in the context of leadership or team building – starts always with oneself, with your own self-awareness and consequently with the awareness of your own mindsets. Only then are you capable of bridging cultural gaps.

As I think of gaps, which are not yet seen, we seem to have long way to go. Not only have we got cultural gaps between Europe and China, but also between the BRIC states, for example between India and China.

Whatever the cultural issue is, one question is fundamental. You have to ask yourself: is it only the other one who is different?  No, in his eyes you are different, too, and you must realize that there is no right or wrong. If there is no right or wrong, you stop judging and again integrate the differences and bridge the gaps.

Whenever a corporation enters another country or culture, should it necessarily rely on local management in order not to be perceived as an invader?

There is no clear yes or no. Humans are not rational, they are emotional. First, I would not trade competence against origin. You can clearly not compensate skills with the idea of a place of birth and on the other hand think of skillful doing when you completely ignore what is around you. There can be instances when it is helpful not to have local management. Let’s say, when you need culturally defined management skills, which are not perceptive in your destination country.

Should the expat management not adept to local customs?

My advice is not to be slavishly after the local customs, let’s say, when it comes to hierarchy. To a certain extent you should follow them. In countries where hierarchy is still widespread, you would hardly succeed asking your team “well, what do you think, how should we do it?”. They would doubt your qualities as a leader. On the other hand if you struggle against local customs, you’ll fail. The key is to be aware of your own culture hardwiring and that of others and to be able to find effective strategies to leverage these.

*) Malvika Singh
is a partner at “impact”, an international consulting and executive firm with offices in Switzerland and USA. She earned a reputation as an outstanding leader at Engelhard Corporation. She established and headed the European operations of the Specialty Minerals and Colors Group based out of Zurich. She has worked as a consultant in the chemicals, financial and education sectors and has a degree in Chemical Engineering from the University of Pennsylvania and an MBA in Finance and International Business from New York University

Why should business integrate ethics?

Dear reader

It is always with great interest and curiosity that I follow the research work of other professors, especially when they teach at our business school in Horgen.

This time I recommend you a reading, which is co-authored*) by Mark Esposito. Mark is associate professor at the Grenoble Ecole de Management in France and also visiting professor at the Lorange Institute of Business.

Prof Mark Esposito Prof. Mark Esposito

If you like to see, hear and work with Mark, you should not miss the upcoming 5th Zurich Business Forum on September 21/22.

During the forum, a 2-day event, dedicated to innovation and technology, you can meet Mark during his Friday afternoon workshop with a clear focus on open innovations. (Download 5th ZBF Programm).

The book I recommend is called “Business Ethics A Critical Approach: Integrating Ethics Across the Business World” and I could hardly get better to the heart of the book than Nigel F. B. Allington from the University of Cambridge, UK who wrote that “this provocative and stimulating new book is a welcome diagnosis of the ethical issues underpinning a wide range of academic disciplines and subjects.”

Click the image to download a info sheet (pdf)

I am looking forward to meeting Mark in August. In the meantime I wish you all a nice summer holiday and a good reading!

Yours,
Peter Lorange

*) Co-Authors

Patrick O’Sullivan is Professor and Head of Department of People, Organizations and Society at Grenoble Ecole de Management, France.

Mark Smith is Associate Professor of Human Resource Management at Grenoble Ecole de Management, France.

Mark Esposito is Associate Professor of Organizational Behaviour and Leadership at Grenoble Ecole de Management, France.

Creative Leadership: introducing artworks in business education

Dear reader

Creativity is a widely used term in the context of strategic planning, innovation, entrepreneurship, marketing, organizational and leadership development.

Creativity is, therefore, a key skill for leaders and organizations, in order not only to adapt to change, but also to proactively shape industries and markets. Art and business have many parallels.

Looking into the world of art holds many lessons for business people and provides ample opportunities to find new and interesting ideas for the business school setting.

Joerg Reckhenrich, member of the Lorange Business School faculty, Jamie Anderson, Adjunct Professor at the Antwerp Management School Antwerp Brussels, also teaching at our MBA Business School in Horgen,; Martin Kupp, Associate Professor at ESCP Europe ParisJoerg Reckhenrich (m), member of our faculty, together with Jamie Anderson (r),  Adjunct Professor at the Antwerp Management School Antwerp in Brussels and also teaching at our institute in Horgen, together with Martin Kupp, (l) Associate Professor at ESCP Europe Paris, are introducing three techniques:

 

  • Art coaching
  • Art dialogue
  • The mission impossible task

All three are based on using artworks and art history to create an interactive and experiential learning atmosphere and ultimately make program participants deal with their own creative potential.

Just recently they published an essay in the Journal of the NUS teaching (Volume 2, Number 2, May 2012) on how artworks can foster dialogue and creativity in business education.

Joseph Beuys Portrait, an example used by Jörg Reckhenrich to demonstrate the parallels between art and businessJoseph Beuys, an artist who strongly influenced Joerg Reckhenrichs strategy model

I am glad to share with you the piece. Download it by clicking on the portrait of Joseph Beuys, an artist who has been ‘used’ by Joerg to demonstrate the parallels between arts and business.

Best,
Peter Lorange

Permanenter Wandel braucht flexible Geister

Am Donnerstag und Freitag, 14. / 15. Juni findet das 2-Tages-Modul “Change Management & Organizational Design: Get your staff ready for high performance” statt.

Das Modul wird von Prof. Dr. Svein Andersen *) geleitet.  Wir wollten von ihm wissen: was müssen Firmen in einer Welt tun, die sich nicht mehr periodisch, sondern permanent wandelt?

(english version)
Change Management ist ein oft gehörter Begriff und nicht mehr ganz neu. Während solche Programme in früheren Jahren erratisch waren – klar definierte Programme des Managements – hört man heute von Change Management, das die Mitarbeiter miteinbezieht.

Tatsächlich verändern sich Programme im Bereich des Change Management mit der Zeit. Vom Inhalt her kann man aber auch heute noch sagen, dass die folgende Definition auf alle Programme zutrifft: Change Management ist der strukturierte Ansatz um einen Wechsel oder Wandel herbeizuführen, sowohl was Einzelne, als auch Teams und Organisationen betrifft.

An der Business School in Horgen - Lorange Institute of Business - findet am 14./15. Juni das Module "Change Management" statt. www.lorange.orgBereitet jeder Wandel schon den nächsten vor?

Einen Wechsel vom Jetzt-Zustand in einen wie auch immer gewünschten zukünftigen Zustand. Dabei ist es sehr wichtig, dass jeder einzelne miteinbezogen wird; deshalb sind die Programme so ausgelegt, dass Veränderungen nicht nur akzeptiert, sondern mitgetragen werden. Allerdings ist mittlerweile hinreichend akzeptiert, dass Veränderungen endemisch, also räumlich und zeitlich begrenzt sowie Teil eines kontinuierlichen Bestrebens sind, die eigenen Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu verbessern.

 Liegen solche Programme im Wesen von Grossunternehmen? Oder betrifft dies auch Klein- und Kleinstunternehmen? Wie sollen diese damit umgehen?

Das ist keinesfalls nur auf Grossunternehmen beschränkt. Fortlaufende Entwicklung ist schliesslich etwas Grundlegendes mit dem alle Firmen, ob gross oder klein, leben müssen. Man kann sogar mit Bestimmtheit sagen, dass die grundsätzlichen Herausforderungen für alle Firmen, unabhängig von der Grösse der Organisation, gleich sind.

“Veränderungen im Bereich Change Management müssen Mitarbeiter mobilisieren”

Natürlich gibt es Unterschiede, und die Gemeinsamkeiten hören dort, wo die reine Grösse die Veränderungen, Entwicklungen etc. komplizierter gestaltet, insbesondere was Struktur und Wertschöpfung betrifft. Besondere Fragen stellen sich auch in Bezug auf die Identifizierung und die notwendige Umsetzung kohärenter Veränderungsprozesse.

Wie wichtig ist der Mensch im Change Management und im Organizational Design.

Im Menschen liegt der Schlüssel. Ohne Mitarbeiter geht gar nichts, denn in modernen Gesellschaften ist Kompetenz etwas Kollektives. Es gibt eine im Handel erhältlich sehr gut dokumentierte Studie der Autoren O’Reilly und Pfeiffer mit dem Titel “Hidden value. How great companies achieve extraordinary results with ordinary people”. Sie stammt aus dem Jahr 2000, ist also nicht mehr ganz taufrisch, beschreibt aber auf klare Art und Weise, wie die besten Firmen nicht etwa durch die besten Leute die Nase im Wettbewerb vorne haben – auch wenn die richten Leute wichtig sind – sondern weil sie die für die Firma richtige Organisation aufgebaut haben. Ich fasse es so zusammen: Veränderungen im Bereich Change Management müssen Mitarbeiter mobilisieren, während organisationelle Veränderungen Raum für die Menschen schaffen müssen, darin sie ihre Talente entfalten können.

Bleiben wir beim Organisationsmanagement: es werden Diskussionen geführt über den Einbezug von “Design Thinking” im Bereich des strategischen Management, um neue Strukturen zu denken und etablieren. Wie wichtig sind solche neue Denkansätze.

“Design Thinking” stammt aus dem Bereich des sogenannten “Process Oriented Management”. Neue Ansätze sind natürlich wichtig; allerdings vergisst man bei einem zu starken Fokus auf flexibles Management, dass bei Veränderungen zunächst vor allem eines wichtig ist: die Möglichkeit und Fähigkeit, exakte und strukturelle Organisationen zu gestalten und nachhaltig zu erhalten. Und dies betrifft wiederum Situationen, in denen Mitarbietern eine beträchtliche Autonomie zugestanden wird. Dann nämlich ist es noch bedeutender, grundsätzliche Regeln, Funktionen und Verantwortlichkeiten zu definieren.

Svein Andersen unterrichtet an der Business School von Peter Lorange in Horgen. *) Svein Andersen ist Professor an der Norwegian School of Management und hat in den letzten 25 Jahren zahlreiche wissenschaftliche Positionen bekleidet; einschliesslich einer Berufung als Gastprofessor in Berkeley sowie als ausserordentlicher Professor an der Universität Oslo. Darüber hinaus ist Dr. Andersen als ausserordentlicher Professor an der Norwegischen Sporthochschule tätig. Er verfügt über Lehrerfahrungen im Bereich wirksame Mitarbeiterführung und Sportmanagement. Svein Andersen besitzt zwei Doktortitel von der Universität Oslo und der Stanford University.