Worauf es wirklich ankommt ist die Praxis

Geschätzte Leserinnen und Leser

Praxisbezug wird gross geschrieben – von ausnahmslos allen Business Schools. Verständlich: wer will schon in einer hemdsärmeligen Welt von Praktikern staubtrockene Akademie bieten.

Am Ende des Tages muss unsere Institut beide Teile gleichermassen anbieten: hier die theoretischen Grundlagen, dort die Möglichkeit, die Theorie in die Praxis umzusetzen.

Dafür haben wir schon vor fünf Jahren den Zurich Living Case geschaffen. Zurich Living Case heisst: statt theoretischer Fallstudien echte Business Cases. Zu jedem 12-Tages-Module (EMBA und EMSc) gehört ein Zurich Living Case. Eine Firma stellt den Studenten ein reales Consulting Projekt vor. Die Studiengangteilnehmer erarbeiten innerhalb der 12 Tage eine Lösung für den Business Case und präsentieren diese vor der Geschäftsleitung der Untenehmung.

Fallstudien am Lorange Institute of BusinessHandelszeitung, 18. September 2014 über die realen Fallstudien am Lorange Institute of Business

Ein solcher Praxisbezug ist ziemlich einzigartig in der Welt der Business Schools und wurde erst kürzlich von der Handelszeitung in der Sonderbeilage “MBA Special” thematisiert.

Den Artikel “Nähe zur Praxis – Das Lorange Institute lässt nur echte Fallstudien zu”, können Sie hier herunterladen (oder sie klicken weiter oben auf das Bild).

Gute Lektüre wünscht Ihnen Ihr

Lorange Institute of Business

 

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Ein MBA mit Extrawünschen aus Zaki’s Restaurant

Alumna des Monats

Dr. rer. nat. Antje Plaschke-Schlütter, Exc. MSc und Exc. MBA

Ein EMBA-Studium fordert einem alles ab, auch Nachtschichten, erinnert sich unsere Alumna des Monats. Wie gut, dass es da unser Restaurant „Imperiale“ gibt. Weshalb die promovierte Biologin überhaupt zum EMBA kam und warum sie den „skandinavischen Spirit“ im Institut schätzt erzählt die gebürtige Hamburgerin im Interview.

Zunächst studierte sie in Heidelberg Biologie und absovlierte am Max-Delbrück Center für Molekularmedizin in Berlin und Essen ihre Doktorarbeit. Über fünfzehn Jahre lang war sie in der BioTec-Indusrie als Sales /und oder Marketing Managerin sowie als Departement Manager tätig.

Seit 2011 arbeitet sie bei QIAGEN Instruments in Zürich als Senior Marketing Manager Europe Central für zunächst für das Molekulardiagnostik Portfolio und jetzt über das gesamte Produktportfolio. Sie hält neben ihrem Doktor in Biologie einen MSc in Marketing sowie einen Executive MBA am Lorange Institute. Den MBA schloss sie letztes Jahre ab.

 

Dr. Antje Plaschke-Schlütter

Welches war Ihre persönliche Motivation, den Exc. MBA/MSc zu absolvieren?
Die Motivation geht auf meine ersten Joberfahrungen nach dem Wechsel aus der Wissenschaft in die Industrie zurück. Ich war als Produktmanagerin für eine Produktlinie verantwortlich und erlebte, die Herausforderungen einer Business Unit in einer global aufgestellten Unternehmung, um in gesättigten Märkten neue Wachstumspotentiale zu finden; ein gross angelegtes Projekt, in dem unterschiedliche Unternehmungsbereiche entlang der Wertschöpfungskette harmonisiert werden mussten. Später startete ich eine Karriere als Sales-Manager in einer in Deutschland privat geführten BioTec Unternehmung und hatte über 7 Jahre eine Sales Mannschaft aufgebaut und geleitet. Als Diplom-Biologin, auch mit Doktorhut, braucht man irgendwann das entsprechende Business-Fachwissen, denn kaufmännische Hintergünde brachte ich ja nicht mit.

Aus welchen persönlichen / fachlichen / institutionellen Gründen haben Sie das Lorange Institute of Business gewählt?
Ich begann meine Ausbildung Ende 2006 mit dem BBA noch bei der Vorgängerin des Lorange Institut, machte weiter mit dem Executive MSc in Marketing am Lorange Institute bis Ende 2010 und ab 2011 bis Ende 2013 dann der Endspurt zum Executive MBA am Lorange Institut & Ashridge UK, ein sogenannter Dual Degree Abschluss. Die Schule war mir an einem in Zürich abgehaltenen MBA-Kongress aufgefallen. Im Lorange Institute of Buinsess wurde Bewährtes übernommen – die Living Cases, die eine einmalige und sehr empfehlenswerte Sache sind –  und neue Ideen implementiert. Dazu gehört beispielsweise die neue IT – Infrastruktur und die Etablierung der Moodle – Plattform, über die die Studenten im Vorfeld zu den Blöcken Informationen beziehen und mit den Dozenten in Kontakt treten können. Grundsätzlich finde ich das Konzept der Schule unter Prof. Lorange spannend und zukunftsweisend und habe mich während meiner Ausbildung insgesamt also gleich drei Mal ganz bewusst für Horgen entschieden.

 Welche Erwartungen haben sich bestätigt oder erfüllt. Welche nicht?
Ich hatte gehofft, dass ich mit meiner Ausbildung schneller In eine wirklich einflussreiche, leitende Marketingposition wechseln könnte.. Das ist in den LifeSciences aber schwierig. Heute bin ich in einer der grössten, global agierenden BioTec Unternehmungen als Senior Marketing Manager für Europa Central zuständig. Unerfüllt – aber dies betrifft mehr die Realitäten im Tagesgeschäft – ist vorerst noch die schulbuchmässige Vereinbarkeit von Sales und Marketing. In meiner Branche, der Life Sciences & BioTec, wünsche ich mir eine zukünftige, leitende Position, die beide Funktionen, Sales & Marketing, eng zusammenführen soll..

Was war besonders positiv am Studiengang in Horgen? Und weshalb?
Besonders erwähnenswert finde ich die mutige Mischung und Neugestaltung  der MBA-Blöcke:  die Mischung von Marketing & Kunst, Logistik und Change Management, aber auch die neuen Kurse, wie Sustainability und Leadership Communication, in denen Peter Lorange ganz neue Ansätze zulässt und fördert. Dazu zähle ich auch die internationalen Dozenten und die Gastreferenten. Die Living Cases sind in ihrer Art einzigartig; wo kann man sonst nach einem zweiwöchigen Themenblock sein Wissen in in einer realen Fallstudie einer Firma mit einer echten, keiner gestelten, Fragestellung, einbringen? Insgesamt ist das Institut vom skandinavischen Spirit begleitet, den Peter Lorange als Norweger mitbringt. Die Atmosphäre in der Schule selber ist eine ganz besondere, kein Massenbetrieb, eher familiär geprägt. Wenn mal wieder langes Arbeiten angesagt war, erfüllte das angegliederte Restaurant Imperiale unter der Ägide von ‘Zacki’ auch mal Extrawünsche.  Ich habe übrigens meinen Mann, der als Chemiker ebenso aus der Wissenschaft kommt, wie ich als Biologin, davon überzeugen können, dass er ebenfalls seine Masterausbildung im Lorange Institut of Business durchführt.

Was beurteilen Sie kritisch?
Für meinen Geschmack sind noch zu wenig Frauen unter den Absolventinnen und die Programme sind oft noch nicht auf die Lern & Leadership Bedürfnisse sowie auf die Qualitäten von Frauen ausgerichtet. Ich war in 3 von 6 MBA – Blöcken  und in manchen Seminaren allein unter Männern. Auch merke ich, dass hochqualifizierte Frauen nicht unbedingt auf die gleiche Akzeptanz stossen, wie ihre männlichen Kollegen.

Welches sind ihre ganz persönlichen Learnings? Gibt es konkrete Bereiche, in denen Sie heute sicherer oder kompetenter auftreten?
Durch die Vielfalt der Lerninhalte kann ich heute Geschäftsprozesse besser verstehen und einordnen. Ich behalte die Ruhe und bleibe gelassen, denn ich wurde durch die Ausbildung mit einem hervorragenden Bündel an Techniken ausgestattet. Das war ganz besonders in der aktuellen Firma /Position von enormer Wichtigkeit, denn die Unternehmung ist in den vergangenen Jahren durch zwei schwerwiegende Restrukturierungsmassnahmen gegangen. Ich habe ausserdem gelernt, meine Kollegen unter dem Gedanken der „kollektiven Intelligenz“ zu betrachten und wertzuschätzen, denn nur in einem guten Team kommt man heutzutage weiter und macht den Unterschied!

CEO Magazine MBA Rankings: Results

Dear reader

You might remember that I am not the biggest fan of MBA rankings. However, magazines like the US CEO magazine never fail to impress me when they put our institute on a top position.

I am therefore delighted  to share with you that our Lorange Institute of Business ranked Tier One in the magazines MBA rankings.

CEO Magazine TIER ONEI want to emphasise: it was not me, but my team which achieved this success. You may may download all the rankings. Just click on the cover of the December issue featuring Jack Welch.

CEO Magezine December 2013
So, many congratulations to my team! Thank you for your permanent efforts!

Yours,
Peter Lorange

 

 

Is this a great success story?

Sorry for the provocative title, but the answer is: of course it is!

It was just this week that the Swiss national newspaper „Tagesanzeiger“ (reaching up to 500’000 readers every day) published a portrait of one our EMBA graduates in its career supplement.

The young logistics manager Mate Vukorepa, currently working in a managerial position at the german HAWE Hydraulics SE, started his post-graduate education with a MSc in Management with a major in Logistics.

However, he had planned from the very beginning to make his EMBA. We are one of the few business schools which offers a consecutive curriculum. That means that we have our students start with a specialized education, say, and MSc in Management with one of four majors. Should they want to make an EMBA, they simply continue booking the missing modules to receive their EMBA, which is, as we all know, a generalist management education.

So, our graduate student Mate eventually has received two post-graduate degrees, his MSc in Management with a major in Logistics and his Executive MBA in the same time as others use for just one.

I recommend you to read his full story in the PDF below.

Yours,
Peter Lorange

EMBA Weiterbildung Tages-Anzeiger

EMBA Weiterbildung Zürich Tagesanzeiger

 

 

Which business school would you choose?

Dear reader

Which business school do you prefer: a modern or a traditional one? One, that might lack the patina of grandeur or one that adopts to contemporary, even future-minded needs?

I am convinced, that speed and agility are increasingly essential and the old stability-based managerial approaches are less appropriate. This relates to both curriculum changes and faculty responsiveness to new topics, new research and new competencies. Business schools will need to be more proactive and even abandon some of the old approaches.

modern business schoolsThe business school of the future must meet the needs of both students and economy

Thus, the traditional functional and discipline-based curriculum design is becoming increasingly outdated. The need for disciplinary focused academic departments and discipline focused (so called A-Journal) research may be diminishing.

There needs to be a quick response to these changing needs. However the move away from embedded academic traditions to a multidimensional, multidisciplinary teaching and research approach may be very difficult to implement under the current consensually-based academic governance mechanisms.

Students are being realistic about the need to prepare themselves as well as possible for the difficult job market.

Which business school, do you think, are they going to choose? At the Lorange Institute of Business we are developing and continuously introducing new pedagogic approaches. We want to meet the needs of the students and the economy.

New Business Models and the Changing Contexts of Business SchoolClick the image to download the article or to read as PDF in your browser

Read and share the article I wrote together with Jagdish N. Sheth and Howard Thomas.

Kind regards,
Peter Lorange

Lawyers, Is It Worth Getting an MBA ?

Dear reader

I am often asked: what is the pay-off for an Executive MBA?

The answer is simple. Should you have no or only basic knowledge in business administration and want to enter management, the skills you acquire during your MBA are extremely valuable to understand how to run a business.

MBA for lawyersLawyers, Is It Worth Getting an MBA

A more specified version of the pay-off question is whether it is worth for lawyers getting an MBA. My answer is the same but you might be more interested in what lawyers say who have made their MBA.

In this brochure provided by Association of Corporate Counsel

the Association of Corporate Counsel, two lawyers describe their situations and motivations prior and after the MBA in a, in my opinion, interview worth reading.

–>> Click the brochure to download it.

Yours,
Peter Lorange
Peter Lorange, Lorange Institute of Business

Business school culture

Dear reader

in an article I wrote (the official term is ‘research paper’) for ‘EDUCATION+TRAINING‘ (an Emerald Journal), I examined and questioned aspects of the culture of the modern business school, and investigated the possibilities for a more student oriented, more responsive, more flexible and performance-driven culture.

The paper is a critical discourse on the cultural conservatism of contemporary business schools, analysing the impediments to change, and examining the transformation in the business education market and among students, that demand greater responsiveness.

I find that while the traditional culture of business schools is deeply embedded in professional practices and axiomatic disciplines, the seismic changes occurring in technology and social practices beyond the business school are impelling business schools to adapt and become more agile.

I am convinced that the paper provides a fresh assessment of where the business schools are, and where they will have to go to continue to engage the changing demands of business and managers.

I invite you to download it and/or simply share this link.

Kind regards,
Peter Lorange
Peter Lorange, Lorange Institute of Business

Steering a ship is like leading a company

Dear reader

Some of you now that I have been fascinated by the sea ever since I was young. Growing up in Norway with its countless fjords and its shipping heritage might have ignited this fascination and been responsible that I went into shipping with my own shipping company.

BBC Chartering Group Magazine

Click the image to download the interview

Moreover I have been committed to shipping as business academic, and even today at my own business institute I organise a shipping module to discuss all the issues in and around the industry trying to pass on my knowledge – and still learning new things.

Today, shipping companies are challenged more than ever to innovate, not only regarding their assets, products and services but also their cultures, organizations and structures if they strive to stay as top performing companies.

What is needed to manoeuvre a shipping / transportation company through these turbulent times? Not only will we discuss these issues in the upcoming module

Innovation in Shipping on Februar 11 / 12

Probably the best MBA in Zurich - the Executive MBA of the Lorange Institute of Business

I furthermore have been interviewed by Raymond Fish of the magazine of the BBC Chartering Group about the challenges of the industry.

I would like to share this interview with you and hope to see you in February.

Until then I wish you always fair winds and following seas!

Yours,
Peter Lorange

Was, wenn ein CEO die Firma wie Cleopatra führt? Interview mit P. Vanderbroeck

Please click for the English version (pdf)

Liebe Leserin, lieber Leser

Wann zeigt Führung Wirkung? Sollten Sie in einer Führungsposition sein, ist ihre Führung wirksam, ist sie nachhaltig?

Die Führung einer Organisation ist etwas sehr Komplexes. Wie man am wirksamsten führt, erklärt der Executive Coach und Führungskräfte Entwickler Paul Vanderbroeck am

18.02.2013 – 19.02.2013 im Seminar „Leading with Impact“.

Paul Vanderbroeckpvdb consultingPaul arbeitet vornehmlich mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit und Effizienzu zu steigern. Sein Spezialgebiet liegt im effizienten Zusammenspiel von Führungskräften und den Organisationen. Oder anders ausgedrückt: Er unterstützt die Führungskräfte dabei, geplante Resultate zu erreichen.

Sein Coaching ist ausgerichtet auf Karriereübergänge, interkulturelle Integration, Frauen in Kaderpositionen, Performance und Change Management.

Paul verfügt über Praxiserfahrung aus diversen HR Funktionen u.a. bei Royal/Dutch Shell, General Motors und  Georg Fisher.

Mehr über Paul erfahren? Ein Klick aufs Bild.

Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch “Women leaders in history”. Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?

Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen.

Cleopatra Kleopatra Ägypten
Deshalb habe ich Frauen gewählt, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?

Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen.

Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen.

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?

Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre.

Kompass Steuer Führung

Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?

Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten sie mit Führungskräften zusammen?

Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen.

Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?

Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.

Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte.

Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl.

Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil.

Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.

Where and which Business School should you attend?

Dear reader

Why should a European executive travel to the USA to make an Ex. MBA?

There are reasons to do so. But there are also reasons to stay close to where you work.

In a remarkable article by the experienced MBA consultant Christiane Holländer, published last week by the German paper “Handelsblatt”, she made European business schools and their programs a subject of discussion and mentioned our business school as well.

You might already be aware that we at the Lorange Institute have a visiting faculty instead of a permanent faculty. She commentates on one core issue of a visiting faculty: after their teaching the professors leave and will only be back for the next module. That means there are little opportunities for discussions before or after let’s say a ten-day-module.

Artikel von Christiane Holländer in der deuteschen Handleszeitung

Click the image to download the article (5.5 MB)

But is this really true, and is it specifically true for a part-time Executive MBA? After completing a module, the participants go back to their jobs. Even with a permanent faculty they could not simply go and talk to the professors, but they might give them a call.

The same is true with a visiting faculty from overseas. Should participants really need to discuss something with a professor, they can rely on contemporary communications tools such Internet telephony, known as voice over IP, and, of course, e-mail.

I fully understand Christianes objection and would not want to play it down. However, I think that there are solutions for this issuee.

You can read Christiane Holländers article in this PDF. Simply click on the picture above to start the download.

Best regards,
Peter