Pedagogic Revolution: learn in 2 days what you’ve learnt in 5

Dear reader,

A lot has happened regarding learning pedagogy over the last few years. Some of you certainly remember the days, when teaching was a one-man-show. How many times did you lose the thread of what the teacher was saying? As a result, you learned less than you should, and definitely less than you could.what's the best teaching method?

Old school didactic teaching

Today, times have changed. We – and I am speaking solely of the Lorange Institute of Business – we are able to offer effective learning in significantly shorter time than before.

This is built on a principle of more active participation by you, the learners, including on more sharing of best practice. Nevertheless, not everything must be learnt in groups. An individual at home can perhaps best learn basics, taking advantage of current computer-based support. This would set free precious classroom time to be more focused on discussing current key dilemmas!

Here is how it works:

Flat-floors vs. auditorium

The classes take place in what I would call ‘flat rooms’, the opposite of auditoria. Classrooms with flat floors and round tables are better suited for discussions than auditoria with amphitheater rows of seats.

We use both forms, still - but what would you prefer?We use both, class room and auditorium, but what do you prefer?

Discussions vs. didactic teaching

The professor tends to “walk around” in the classroom and not to stand in a stationary manor behind a desk. He / she lectures for 20 minutes. – Research on cognition indicates that this represents about the maximum of the length that participants can concentrate. He / she only shows a few slides and articulates dilemmas for discussion

The participants, seated around round tables à 7 (max), pre-assigned to avoid corporate contrary and/or friendship liaises, are now discussing these key dilemmas again for 20 minutes.

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Ken Low, CGI Group“I enjoyed the balance of a lecture with a pragmatic group discussion.  I was able to learn from the expert, from my peers, and from sharing views and experiences in a very efficient manner.” Ken Low, GCI Group

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Plenary discussion

Finally, there is a plenary discussion among all – again for 20 minutes. The maximum class size would be around 35 participants – i.e. a maximum of 5 tables. The professor attempts to draw conclusions, written down on walls and flipcharts, and copied to the participants; or, using todays digital tools, working with an open document, accessible to all participants via cloud computing.

Results in 2 instead of 5 days

Tentative experience with this pedagogical approach are indeed promising – it seems as if one would need no more than 2 days to cover what one might have needed – ca. 5 days to cover in a classical classroom setting!

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Logo Reederei Zürich AG“I very much liked the Shipping Markets workshop; it was very well and efficient time spent and I will definitely be back next year. The exchange of knowledge between the participants was great and the way we had the possibilities to interact.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Implications: Busy executives will profit

Busy executives, more-and-more facing shortage of time, are those that above all seem to welcome the new pedagogy. The Lorange Institute of Business Zurich is in the lead when it comes to this.

Yours,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Terrific! … I like the new format!” Torben Janholt, Just Water

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The intriguing task of change management.

Dear reader

In the month to come we have a tough agenda at our business school. Later I will tell you more about the programs. This time I would just like to introduce you to one of our faculty members, Dr Svein Andersen.

He will teach in our 2-day-module “Change Management & Organizational Design” which takes place on June 14/15. In the newsroom of our website you’ll find his interview on change management.

Svein is a professor at the Norwegian School of Management and has held various academic positions over the last 25 years, including as a visiting professor at Berkeley and adjunct professor at the University of Oslo.

His teaching experience includes executive leadership and sports management. He holds two PhDs, one from the University of Oslo and one from Stanford University.

I encourage you to join us for the 2-day-module on “Change Management & Organizational Design”. Managers faced with organizational design issues will profit in particular from enrolling in this.

Next week I will provide you additional information.

I wish you all a nice weekend.

Yours,
Peter Lorange

How to handle chaos or new order in tomorrow’s world?

Dear reader

a few weeks ago 52 students graduated from our business school: an important step in the personal and professional development of all graduates!

My faculty fellow Bill Holstein held a terrific speech I would like to share with you.

Download Graduation Remarks – March 30, 2012
by William K. Holstein, Professor of Strategy and IT, Lorange Institute of Business Zurich

He compared the current economic situation with the weather forecast and concluded that we’ve entered an area of unpredictability, which has a lot to do with the increased speed of communication.

I quickly summarize a few of his statements:

“In 2005 there were 134 million mobile phone users in Africa. In 2011, only six years later, there were 660 million – an average growth rate of more than 30 percent per year. (…) Such explosive growth in such a chaotic area of the works spells opportunity for those who can spell correctly.”

Bill Holsteins Graduation Speech (Graduation Remarks – March 30, 2012 William K. Holstein, Professor of Strategy and IT, Lorange Institute of Business Zurich) at our Business School“Sales on eBay conducted over mobile phones amounted to $600 million in 2009 and over $5 Billion in 2011. More than an 8 times increase in two years! And eBay expects the percentage of sales over mobile phones to grow 100 percent more in the next few years. (…) This changes the business model for a traditional retailer dramatically. Many will not be able to respond fast enough to survive.”

“U.S. workers tenure in their current job is 4.4 years. The average number of jobs in a lifetime: 11.4 for men, 10.7 for women, not three as for me.”

Bill summarized his speech in one word: chaos. Chaos is the opposite of the idea of order.  Or as Bill put it: “when conditions are chaotic, you must apply different techniques. “ This is the true challenge.

Yours,
Peter Lorange

Der Klimawandel ist wie das Internet. Eines Tages war er da…

Die Business Schule "The Lorange Institute of Business" organisiert regelmässig Tages-Seminare, zum Beispiel das Tages-Seminar über Ökologie und Nachhaltigkeit,.Am Freitag, 27. April, findet unser Tages-Seminar “Grasping opportunities of climate change” statt. In diesem Zusammenhang haben wir unsere Dozentin Margareta Barchan *)  interviewt. Sie unterrichtet Sustainable Business Management bei uns an der Business School in Horgen am 18./19. August.

Der Klimawandel ist wie das Internet. Eines Tages war er da…

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“Der Klimawandel ist wie das Internet”, sagt Paul Dickinson, CEO des Carbon Disclosure Project. “Eines Tages war es da, wuchs mit jedem Jahr und wir mussten lernen, mit ihm Geld zu verdienen.” Teilen Sie seine Meinung?

Der Klimawandel, wie wir ihn heute messen und analysieren, ist ein Phänomen, das stärker und auch zerstörerischer wird. Der Schlüssel liegt also darin, andere Lösungen zu finden in der Produktion, der Konsumation aber auch der Organisation unserer Gesellschaft. Sogar im Klimawandel werden ‘Frühanwender’, englisch ‘early adopters’ solchen Denkens erfolgreich sein, sofern sie kommerziell erfolgreiche Lösungen finden. Damit werden sie auch anderen Betrieben Ansporn sein und verbreitet zu klimafreundlicheren Geschäftsmodellen beitragen. Es ist unbestritten notwendig, finanziell erfolgreiche Geschäftsmodelle zu betreiben, welche die Umwelt nicht schädigen. Ohne diese Kombination ist kein Geschäft nachhaltig – weder finanziell, noch ökologisch.!

Neben dem Klimawandel haben wir andere, zum Beispiel soziale Probleme. Auch diese Herausforderung verlangt doch ein radikales Umdenken in Produktion, Distribution und im Konsum. Wie lauten Ihre Rezepten für Konsumenten und Produzenten?

Konsumenten bilden eine mächtige Gruppierung. Sie kann klare Signale an die Produzenten senden. Sobald Konsumenten Klarheit fordern ob ein Produkt ökologisch nachhaltig produziert wurde – oder es nicht mehr kaufen – können Sie die Produktwelt radikal verändern.

Die Produzenten müssen ihre Gesamten Produktionsprozesse und dabei den ökologischen Fussabdruck im Auge behalten, vom Rohmaterial über Produktion, Distribution aber auch bis zu dem Punkt, wo aus dem Produkt Abfall wird (CO2, Abfallmenge, Wasserverbrauch). Wirklich innovative Lösungen werden oft nur in Zusammenarbeit mit den Zulieferern und anderen Stakeholdern erreicht.

Wie kann ein Produzent kurzfristige finanzielle Notwendigkeit und langfristige Umwelt- und Sozialverträglichkeit unter einen Hut bringen?

Der Schritt hin zu einer vollständigen Nachhaltigkeit ist ein langer Prozess. Es gilt, Technologie, menschliches Verhalten und finanzielle Ressourcen gegeneinander aufzuwiegen. Das dauert gerne schon mal zehn Jahre. Aber: Der Anfang kann in kleinen Schritten vollzogen werden, ist einfacher und kostet weniger als ein grosser Turnaround.

“Sobald Konsumenten Klarheit fordern ob ein Produkt ökologisch nachhaltig produziert wurde – oder es nicht mehr kaufen – können Sie die Produktwelt radikal verändern.”

Bringen wir’s auf den Punkt: der wirtschaftliche Treiber ist Gier, nicht Barmherzigkeit. Brauchen wir nicht auch politische Vorgaben?

Politische Rahmenbedingungen können sinnvoll sein, wenn ein Zeitrahmen eingehalten werden muss. Heute herrscht aber eine wirtschaftlichen Realität, die wenig mit Gier und Barmherzigkeit zu tun hat. Es geht um eine Überlebensstrategie in einem anspruchsvollen Umfeld. Kunden, Angestellte, Medien, NGO und weitere Stakeholders machen gleich viel Druck wie (politisches) Regelwerk. Durch Social Media verbreiten sich zum Beispiel Informationen über ein Produkt in Sekundenschnelle und können einen Brand zerstören.

Geben Sie uns ein oder zwei Beispiel, wo Corporate Social Responsibility und Ökologie mehr als ein trügerisches Feigenblatt sind?

Nehmen wir PUMA. Sie haben als erste Firma überhaupt ihre erste “Umwelt-Erfolgsrechnung” veröffentlicht. Damit schaffen Sie ein Verbindung zwischen dem Ressourcenverbrauch und den wirtschaftlichen Konsequenzen.

Puma, weltbekannt durch sein Logo, besticht als positives Beispiel wenn es um Nachhaltigkeit geht.

Der Report zeigt den negativen Einfluss eines ausgelaugten Ökosystems auf die zukünftige Performance einer Unternehmung und stellt jedem Einfluss auf das Ökosystem während der gesamten Versorgungskette einen Geldwert gegenüber. Dieser Report soll der Firma helfen, nachhaltigere Materialien zu finden und sich auf neue Risiken in diesem Segment vorzubereiten. Und natürlich gilt der Report als Grundlage für ein eine noch stärker auf Fakten beruhende Verbindung zwischen allen Interessenvertretern. Ein markanter Schritt im Bereich des ‘integrated reporting’.

Ein anderes Beispiel: MAX, die Hamburger-Restaurant-Kette in Schweden und Norwegen. Keine wächst so schnell wie sie. Sie haben entschieden, die Klimafrage ernst zu nehmen um etwas für die Welt zu tun und sich von den anderen Fast-Food-Lokalen zu unterscheiden.

Max, die Hamburgerkette aus Schweden, hat sich der Nachhaltigkeit auch im sozialen Bereich verschrieben.

Heute beziehen die MAX-Restaurants Strom aus Windenergie, die Menüs sind so C02-arm als möglich, ein Label informiert die Kunden. Zudem gehören zum Nachhaltigkeitsprogramm   Gesundheitsaspekte und schliesslich will MAX ein fürsorglicher Arbeitgeber sein.

Zu guter Letzt Ihre persönliche Meinung: Die Menschheit wächst. Der grössere Energieverbrauch wird mit neuen AKWs kompensiert. Ressourcen sind auf der Neige. Aber mit all dem wird heute noch Geld verdient. Wer sitzt eigentlich auf dem falschen Dampfer?

Unser Lebensstil ist nicht nachhaltig. Dabei denke ich weniger an die wachsende Weltbevölkerung und den Mangel an natürlichen Ressourcen. Ich denke auch an das Ungleichgewicht zwischen der 1. Welt und den Habenichtsen auf diesem Planeten. Dieses Ungleichgewicht ist der grösste Mangel an Nachhaltigkeit!

Viele kann durch neue Technologien gelöst werden. Die grösste Hürde ist aber der menschliche Faktor: sind die Menschen bereit, neue Werte anzunehmen?

Schliesslich müssen Länder nicht mehr ausschliesslich über ihr BIP taxiert werden, so wie die Firmen nicht nur über die Gesamtheit der Erträge, sondern auch der damit verbundenen Kosten bewertet werden. Warum? Es ist unmöglich, dass diese Umweltkosten der Allgemeinheit aufgebürdet werden. Diese Kosten müssen insgesamt reduziert werden und gleichzeitig müssen Aspekte wie Gesundheit, ganz allgemein die Zufriedenheit des Menschen und weitere sogenannt weiche Faktoren neu bewertet werden.

*) Margareta Barchan
Margareta Barchan, Dozentin an der Business Schule, der Business School "The Lorange Institute of Business", der Business Schule in Horgen bei Zürich, an dem man Execuitve MBA und Executive MSc Programme absolvieren kann.Sie ist erfolgreiche Unternehmerin und Mitbegründerin der Celemi International, einem in Schweden ansässigen Learning-Design Unternehmen.  Sie ist Mitinitiantin von New Angles, einer Beratungsgruppe, die Organisationen unterstützt, nachhaltiger zu wirtschaften. Sie hat ihren Master of Science von der HEC School of Management Group in Paris und je einen Abschluss über ” Consulting and Coaching for Change” an der Oxford University und der Harvard Business School (Advanced Management Program).

Why should modern business schools have structures like in the 19th century?

Dear reader,

those of you who drop by regularly have certainly realized that I am travelling a lot. Meeting people in our digitalized world is important still. Sometimes, however, I am also invited for a speech like recently when I had the opportunity to talk to an academic audience at the Australian Business Deans council seminar at the University of Technology in Sidney. I reiterated what is so important to me:

Why should modern business schools have structures like in the 19th century, when one man (no women in those days) was talking for an hour an a half to his students?

Why should we stick to a full-time faculty instead of calling on leading practitioners when it comes to their area of specialty?

In fact, I raised questions which have been positively answered for over two years at our institute in Horgen. But I will nevertheless not stop my commitment in convincing other business schools to do the same.

Not for me – heaven forbid – ! It’s for the good of the students!

The Australian Financial Review reported on that event. For those of you who are subscribers, they can read the article on their website (click on the AFR logo)

All others may want to download it as pdf (sorry for the clumsy scan…):
Australia Financial Review: Download pdf

Yours,
Peter Lorange

Gibt es unsere Jobs noch in 20 Jahren?

Zukunft Arbeit? Wie sieht die Arbeitswelt von morgen aus?

Peter Vogel, a native Austrian‐American growing up in Germany and Switzerland, is an expert in the field of graduate recruiting and talent management for the Swiss and European markets. Having started his first company at the age of 15, Peter has been very active in the entrepreneurial scene.  His newest company, the HR Matching AG holds various career-related brands. The most known brand is Jobzippers, a Swiss- and Europe-wide network connecting universities, students/graduates/alumnis, companies as well as foundations. Jobzippers is establishing a vibrant community to shape individuals’ career paths exactly where they start: at the university. Jobzippers is trying to tackle several occurring issues on a European graduate recruiting level which will predominantly influence the future of the European employment market.Peter Vogel gilt als Experte im Bereich der Rekrutierung von Absolventen und im Talent Management. Er ist Dozent bei uns am Lorange Institute und referiert in unserem Modul „Talent Recruiting & Retention: Winning the war for talents“ und spricht an unserem Tages-Event „The Workplace of the Future“.

24.03.2012 – 25.03.2012: Talent Recruiting & Retention: Winning the war for talents
23.03.2012: Speed, Action: Results: The Workplace of the Future
1. Herr Vogel, was dürfen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Tages-Events “The Workplace of the Future” erwarten?

Das Futurework Forum ist ein Netzwerk an HR Experten, welche aus sehr unterschiedlichen Bereichen stammen. Somit bildet unser stark selektiver Partnerkreis eine exzellente Ausgangsbasis um realitätsnahe und vor allem relevante Beratung anzubieten. Viele bestehende und angewandte Konzepte sind veraltet und bedürfen einer radikalen Überarbeitung. Ein Grossteil der Arbeitgeber wie auch der Hochschulen, haben aktuelle Trends vollkommen verschlafen und somit einen Nachholbedarf.

Im Rahmen des Workshops versuchen wir diese vielseitigen Einsichten und Expertisen an den Mann / die Frau zu bringen. D.h. alle Teilnehmer können neben theoretischem Wissen aus Studien und Kundenbefragungen, vor allem praktische Einsichten erwarten. Die Teilnehmer werden konkret die externen Bedingungen kennenlernen, welche das Arbeitsumfeld der Zukunft beeinflussen werden. Dies sind zum einen Makro-Faktoren wie Arbeitsrecht, demographische Trends sowie Technologie, und zum anderen Mikro-Faktoren wie zum Beispiel die Rolle des internes Coaching/Mentoring, sowie das Anwerben und Halten von Talenten.

Die ultimative Veranstaltung zu Human Resources und Talent Management in Zurich: Das Tages-Seminar "The Workplace of the Future"  am Lorange Institute of Business in Horgen.Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Leben?

Dies zieht sich durch das gesamte Programm unseres Tages-Events „Workplace oft he Future“. In meinem Teil des Seminars sind die zwei Module genau nach diesen Regeln gegliedert: Im ersten Modul „Career Choices of Generation Y&Z and their Employability“ werde ich die Generationen „Y“ und „Z“ analysieren und charakterisieren sowie diskutieren, welche Karriere-Optionen für diese „neuen Generationen“ relevant sind. Im zweiten Modul „New Corporate Structures: Work Practices to Unleash the Talent of Future Generations“ werde ich dann real umsetzbare Konstrukte durchleuchten, welche aktiv von Arbeitgebern umgesetz werden können, um einerseits die Talente anzulocken und zu halten, und andererseits das Potential dieser „neuen Generationen“ effizient auszuschöpfen.

2. Sie erforschen die Welt von morgen. Von alters her gibt es Vorstellungen von der Zukunft, in der Phantasie der Menschen oder in der Literatur und Kunst. Was unterscheidet die Arbeit des FutureWork Forums, die die Arbeitswelt von morgen antizipieren will, von den eingangs genannten Vorstellungen?

Im Unterschied zur Phantasie der Menschen erarbeiten wir vom Futurework Forum wissenschaftliche Fakten und zeigen daraufhin wahrscheinliche Trends auf, welche zu konkreten Handlungsempfehlungen führen. Diese Lösungen werden spezifisch für und gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern erarbeitet.

Die Arbeit und der Mehrwert des Futurework Forums basiert auf dem komplementären Expertenwissen aller involvierten Partner. In meinem Fall ist dies eine Mischung aus Human Resources Erfahrung aufgrund meiner Funktion als Gründer und CEO der HR Matching AG, meiner Entrepreneurship Coaching Aktivität sowie meiner Forschungs- und Lehrarbeit im Bereich Entrepreneurship.

Das Futurework Forum arbeitet konkret in den folgenden Bereichen: (1) Forschung zu Themen rund um die „Zukunft der Arbeit“; (2) Als Experten unsere Kunden und deren Manager unterstützen und beraten; (3) Berichte rund um das Thema „Zukunft der Arbeit“ verfassen; (4) Präsentationen und Workshops durchführen; (5) Coaching und Mentoring Programme durchführen und betreuen.

3. Kann man aber nicht einfach nur verlieren, wenn man die Herausforderungen der arbeitsbezogenen Zukunft erforscht? Die flexible Wirtschafts- und Arbeitswelt hält sich doch an keine Regeln und Vorhersagen.

Wie oben erwähnt geht es beim Futurework Forum nicht darum, irgendwelche Zukunftsszenarien ohne fundierte Grundlagen zu generieren. Ganz im Gegenteil. Es geht darum, aufgrund unserer Expertise aus verschiedensten Bereichen Trends zu analysieren und diese als mögliche Szenarien aufzuzeigen, um entsprechende Handlungsentscheidungen treffen zu können.

Dass die Wirtschafts- und Arbeitswelt keinen Regeln folgt, würde ich so nicht sagen. Die Welt der Arbeit folgt sehr klar definierten Regeln. Gemäss den wirtschaftlichen Zyklen gibt es permanent einen Wechsel zwischen „Employer-Pull“ sowie „Employee-Push“-Phasen. Diese sind ziemlich genau vorherzusagen und je nachdem in welcher Phase man sich befindet, kann man Empfehlungen aussprechen.

Diese Phasen sind aber nicht für alle Branchen zeitlich synchron. Dies hat man in der letzten Wirtschaftskrise sehr gut beobachten können. Während einige Branchen (wie Banken und Beratungen) sehr früh Einstellungsstopps eingeführt hatten, war das produzierende Gewerbe noch einige Zeit lang sehr aktiv im Recruiting. Genauso war es dann auch bei der „Erholung“. Während einige Konzerne bis heute keine Erholungsphase im Recruiting hatten, so hatten zum Beispiel die Beratungen in 2011 schon wieder eine „Employer-Pull“ Phase.

Nun gibt es neben diesen Zyklen natürlich auch langfristige Veränderungen auf demographischer Ebene, die eine Veränderung bewirken werden. Sehr gut zu beobachten ist die Veränderung des Arbeitsplatzes, welche die verschiedenen Generationen mit sich bringen.

Wie sieht der Arbeitsplatz von morgen aus? Am Tages-Event "The Workplace of the Future" erfahren Sie es. Am Lorange Instittue of Business (MBA) in Horgen bei ZürichFrüher war Arbeit ein Gebäude mit festen Öffnungszeiten. Und morgen?

Es ist somit nur eine Frage, wie man die Entwicklungen deutet und welche Handlungsempfehlungen man ausspricht. Es gibt ja immer auch innovativere Unternehmen als andere. So haben Firmen wie Google schon vor mehreren Jahren instinktiv das „80-20“ Arbeitsprinzip eingeführt, um ihren Mitarbeitern 20% kreative/flexible Zeit zu lassen. Nun sind solche Modelle fast in allen Branchen angekommen und wären für die aktuelle Generation von Absolventen nicht mehr wegzudenken.

Sie sehen: Gewisse Trends lassen sich sehr wohl „vorhersagen“, auch wenn man sie differenziert betrachten muss. Bei unserer Arbeit geht es nicht darum, irgendwelche Modelle aufzustellen, nach denen wir Vorhersagen treffen, wann in welcher Branche welche Phase ausbrechen wird. Wir sind schliesslich keine Hellseher. Vielmehr geht es darum Trends auf Makroebene aufzuzeigen und eben diese Handlungsempfehlungen zu geben.

4. Sie forschen im Bereich des Unternehmertums und wie Arbeitslose in die selbständige Erwerbstätigkeit geführt werden können. Das könnte langfristig eine Zunahme von Kleinstfirmen bedeuten und eine Aufteilung des Arbeitsmarkts in kleinste Einheiten. Dies führt zu einer verstärkten Regionalisierung in einer globalisierten Wirtschaft. Ein Trend oder eine falsche Annahme?

Seit 2009 untersuchen wir in der Schweiz, Deutschland, Frankreich und Belgien Gründungen aus der Arbeitslosigkeit. Regierungen industrialisierter Länder stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderungen, insbesondere der Frage, wie man die Arbeitslosigkeit in der Bevölkerung reduzieren kann. In Zusammenarbeit mit dem Staatssekretariat für Wirtschaft und Arbeit (SECO), der Bundesagentur für Arbeit, dem Pôle Emploi sowie dem Office National de l’Emploi (ONEM) haben wir mehr als 40‘000 Gründer befragt.

Was die Frage der Kleinstbetriebe und der Regionalisierung betrifft, würde ich Ihr Behauptung so nicht stehen lassen. Die Thematik ist deutlich komplexer als man es sich vorstellt. Kleinstbetriebe haben schon immer und werden auch weiterhin ihre Bedeutung in der Wirtschaft haben.

Wir erleben seit längerem einen starken Trend hin zum Unternehmertum, nicht zuletzt motiviert durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre und den damit verbundenen Stellenkürzungen. Das lokale Unternehmertum steht aber meines Erachtens nicht im Konflikt mit global denkenden Unternehmungen, sondern bildet die Basis des Fortschritts. Zum einen gab es schon immer wirtschaftliche Zyklen nach denen alte Unternehmen sterben und neue Unternehmen geboren werden, und zum anderen sind Bedürfnisse auf regionaler Ebene sehr unterschiedlich von denen auf globaler Ebene, sodass sowohl lokal verankerte Kleinstbetriebe, als auch global agierende Megakonzerne immer ihre Daseinsberechtigung haben werden.

Kleinstbetriebe, wie wir erforscht haben, werden zwar zum Teil von ehemals arbeitslosen Individuen gegründet, aber grösstenteils eben doch durch Personen, die zuvor in einem Anstellungsverhältnis gestanden haben. Auch wenn die Arbeitslosigkeit in fast jedem Land ein zentrales Thema der Politik und Wirtschaft ist, wäre es übertrieben zu denken, dass die ehemals arbeitslosen Gründer den gesamten Wirtschaftsraum umwälzen.

Ob jeder zum Unternehmer geboren ist, disktuieren wir mit dem "Future Work Forum", dem Tages-Event am Lorange Institute of Business (MBA) in Zürich, HorgenWerden wir alle Unternehmer sein?

Was man zusätzlich bedenken muss: Nicht jeder ist für das Unternehmertum geboren und auch unter den Arbeitslosen ist nur ein Bruchteil an Personen für das Unternehmertum geeignet. Eine Firma gründen bietet den Personen in der Arbeitslosigkeit einfach eine weitere Möglichkeit, um ihrem Leben wieder einen strukturierten Ablauf zu geben. Sie machen aber von der Anzahl bei Weitem nicht die Mehrheit aller Kleinstbetriebe aus.

Die Ergebnisse unserer Untersuchung sind insgesamt vielfältig und haben für die Politik, die Wirtschaft sowie die Forschung höchste Relevanz.  So stellten wir fest, dass die Überlebensraten der Unternehmen nach drei Geschäftsjahren mit über 85% sehr hoch sind. In der Schweiz haben die befragten Gründer nach drei Geschäftsjahren im Schnitt mehr als zwei zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen. Das sind beeindruckende Zahlen und zeigen unserer Meinung nach, dass diesem Thema viel zu wenig Beachtung geschenkt wurde.

Was die Bedeutung von KMUs im Wirtschaftsgeschehen betrifft, hat jedes Land charakteristische Ausprägungen. Die Schweiz, zum Beispiel, ist ein Land mit einem sehr hohen Anteil an KMUs. Dies mag zum Teil dadurch begründet sein, dass der heimische Markt sehr attraktiv ist und somit das Bedürfnis zur „Eroberung“ neuer Märkte nur bedingt erforderlich ist. In anderen Ländern ist die Situation anders (bedingt durch geographische und wirtschaftliche Faktoren) sodass KMUs vielfach eine schwierigere Rolle haben.

TEIL 2: >>> am Montag hier im Lorange Blog

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LEGO at the Lorange Institute

Dear reader

Not only is our business school a perfect place for management education; we equally host events on our campus which is situated directly on the lakeshore. A both beautiful and inspiring atmosphere – close to the city center and yet calm and peaceful.

The board of the Danish-Swiss Chamber of Commerce (DSHK) took the opportunity and hosted one of their events at the Lorange Institute in Horgen on 22nd November 2011.

A guest speaker, Mr. Dirk Engehausen, managing director for LEGO Central Europe and South Europe and since 2006 senior vice president at the LEGO Group had a speech on the subject “LEGO® – turnaround or a family-run concern.”

The following aperitif was another good opportunity for networking and getting to know each other better.

Our facility is open to everyone and can be rented for various occasions such as board meetings, sales events or whatever your needs are.

For more details check our facility brochure (click the image to download the brochure)

Yours,
Peter Lorange

A member of our faculty: Joerg Reckhenrich

Dear reader

What is typical of our institute and at the same time a tremendous benefit for the participants in our Executive MBA and Executive Master of Science courses? It’s our faculty.

Never could we be an innovative school without high class teaching. We are willing to guarantee you high class teaching not by a faculty of permanent members. On the contrary, we guarantee the latest in teaching by a non-permanent faculty.

This allows us to invite specialist for each relevant topic providing our participants with the latest insights from the respective fields.

One of this faculty members is Joerg Reckhenrich. He is both, an artist and a consultant.

Next year, during the first event of our  2012 series “Speed, Action: Results!” Joerg will do a museum exercise as integral part of his leadership seminar. I will inform you in greater detail in a few days.

Joerg Reckhenrich is an artist and director of the Berlin-based consultancy ‘Strategic Creativity’, Professor of Innovation and Creativity Management at the Lorange Institute, Zurich and adjunct professor at the Antwerp Management School.

Joerg has facilitated workshops on creativity and innovation as part of executive education programs at Antwerp Management School, London Business School, IMD and the European School of Management and Technology (ESMT).

“Lorange Thesis” Opens in Germany

Dear readers,

for most of the things we do we expect something in return. At school we are expecting good grades. Later in life we are expecting a good wage in return for our work. Life is not only about compensation, and we might do something for love from time to time.

What reward can a student expect for his thesis paper? Good grades, for sure. A feeling of fulfillment, having achieved something extraordinary. Sometimes, however, there is even a return larger than grades and fulfillments.

Our faculty member Bill Holstein tells us an exciting story about how a student of the Lorange Institute of Business put his thesis into practice. A story almost bigger than life!

I congratulate Ralph Detert on his commitment and his success! Extremely well done!

Yours,
Peter Lorange

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Lorange Thesis Opens in Germany
*) William K. Holstein, Professor of Strategy and IT, Lorange Institute of Business Zurich

If you ever took a course in calculus, did you, like many students, spend more time wondering whether anything about calculus was at all relevant to anything in your life and why you had to take the course, rather than working on calculus itself? For some Lorange students, they have the same questions about writing a thesis.

In a May 3, 2011 blog, Peter Lorange wrote “It is very satisfying to conclude your studies with a paper that reflects what you have learned and that demonstrates all the progress you have made.”

Satisfying? In most cases, after the fact, absolutely yes, but in a few, the satisfaction comes only because the pain has stopped. Demonstrating progress? Again yes, in almost every instance. The ‘pulling together’ of data, analysis and interpretation to support meaningful conclusions is an exercise that produces long-term benefits. Applying concepts learned in class, being forced to communicate clearly and succinctly, and creating a large piece of work under a deadline is perhaps even more valuable.

But occasionally a Lorange thesis produces immediate benefits and goes well beyond being satisfying, good for the soul, or useful. This story is about one such thesis.

Ralph Detert is the CEO of a German company that produces “Leading products in optical metrology for semiconductor manufacturing.” In addition to his CEO duties in the global high-tech universe, he is a member of an investment group; perhaps ‘venture fund’ would be a more descriptive term. One of the group’s interests was gastronomy and starting a chain of restaurants in Germany. Questions included: Which cuisine? Where to Start? Which target audience? What ‘theme’ or ‘style?’

Ralph tackled these and many more questions in his MBA thesis at Lorange, which he finished in September 2010. Jumping to the end of the story, the first restaurant opened in Munich just a few weeks ago.

An early finding of the thesis research was that food culture in Germany is changing – not as rapidly as in the U.S. perhaps, but changing significantly nonetheless. Important drivers of the change are a growing health consciousness, changes in the demographics of the workplace, particularly in the role of women in business, and the impact of globalization on the way people work, on what they know about foreign cultures, and the cuisines they are interested in trying.

The results of economic environment and the changes in food culture are quite clear; Germans have less time and less money for eating out, yet they spread their limited budget across more eating-out events. ‘Restaurant visit’ no longer implies a sit-down and a nice meal. Snack and fast food gastronomy is the fastest growing segment of the industry, but it is usually neither healthy nor cheap.

Thus the German gastronomy market is up against customers whose lifestyle is adapting to changing conditions and, despite tight budgets, more, rather than less eating out. Paradoxically, the thesis found in the segment of younger, more educated, more trendy buyers, a desire for not just cheap and fast, but a desire for entertainment, communication and ambiance in addition to the food. The German gastronomy market has been slow to react to these changes and to anticipate evolving customer needs. The thesis asserts that there is significant opportunity for new, agile entrants who understand what the market wants. Based on the thesis research, the investment group decided to develop the first of what is hoped will become a national chain of restaurants.

Survey research with randomly-chosen participants in areas where the new restaurant concept might be implemented verified that a large segment of the market is looking for more than good food at a good price/performance ratio. They want a trendy environment, a pleasant away-from-home experience, simplicity, and the opportunity to communicate and enjoy friends and colleagues. The first restaurant was built to cater to those expectations and includes a vitamin-rich wok cuisine that is light and fresh and tasty. The cuisine is a European/Asian cross-over, a mega food trend according to the research. The food was designed by a Michelin-star chef. The restaurant is trendy with a warm and cozy ambience.

Throughput time is flexible – fast if customers prefer, more casual and relaxed if desired. Costs are reduced by offering ‘partial service:’ guests order via iPads built into the tables but food is delivered by wait staff. Customers pay at a checkout counter at the exit. This positioning straddles fast food and a family-type of restaurant experience and enlarges the potential market. A good urban location, with 5,000 office workers in buildings within a radius of 300m ensures adequate traffic and exposure.

Comments from my final thesis report: The thesis pulls together a strategy for sustainable competitive advantage and growth of a chain of restaurants in Germany. The business model is sound and clearly differentiated from the existing players. The target market is well analyzed and supported. In addition, financial forecasts and an implementation plan are provided.

A classic example of what a Lorange thesis can be. Every venture fund should have this kind of support!

What is left is for you to see the Lorange thesis for yourself. Here are the details:

EAT. LIFE KITCHEN | Luisenstraße 14 | 80333 München | T 089 638 591 21
http://www.eat-restaurant.de/

Need further encouragement? Here are the first reviews posted on Qype.com in late September.

  1. The food and the ambience were super. I can truly recommend. the place.  We are about to go again.We will be back shortly…
  2. The food is awesome, light and fresh from the wok. The team is friendly and super fast. The location is convenient, only a short walk from the Central Station or the Koenigsplatz. Parking has not been a problem so far. I can only recommend it! Yummy!
  3. Great atmosphere, brilliant food and a very friendly staff. Last week I was there three times. Prices are very moderate for Munich. Not just for lunch. We lost time and stayed for a while after several glasses of wine. I can only recommend the place.
  4. A new restaurant. We were there last week and were very impressed. Great for lunch, light meals with fast and friendly service. I will definitely try this after work as well. Really great wines-at super prices! Beautiful, stylish interior and you can sit outside too!
  5. Super dishes, a different place for a change. Dishes are fresh and not heavy and spicy, as I like it! Friendly service. I’ll go there more often as of now!
  6. Trendy, super-tasty, fast and not expensive. Reminds me of Vapiano, but the food is much better. I’ll be back!

Source: http://www.qype.com/place/2115582-EAT-LIFE-Kitchen-Muenchen

I’ll be at the Eat. Life Kitchen in April 2012 during my next visit to Lorange Institute. Look for Audrey and me near the espresso machine. After all these years of fussing with thesis students about their written English, you can fuss with me about my translation of the Qype.com comments from German.

Are you working on a thesis? Peter is right; it is satisfying. Best of luck!

*) Dr. William K. Holstein

The former assistant at Harvard who earned his PhD in mathematical economics was (among many other teaching activities ) visiting professor at IMD.

Today, he has been an associate Partner at Crystal Partners AG, Zürich since 2008 and Senior Advisor at Lat Link-Partnership in Change Consultancy, Buenos Aires, Argentina. He is the author of three books on Information Technology, BASIC programming, Operations Management. One of his recent publications include ‘Efficient and Effective Strategy Implementation’.