Gibt es unsere Jobs noch in 20 Jahren?

Zukunft Arbeit? Wie sieht die Arbeitswelt von morgen aus?

Peter Vogel, a native Austrian‐American growing up in Germany and Switzerland, is an expert in the field of graduate recruiting and talent management for the Swiss and European markets. Having started his first company at the age of 15, Peter has been very active in the entrepreneurial scene.  His newest company, the HR Matching AG holds various career-related brands. The most known brand is Jobzippers, a Swiss- and Europe-wide network connecting universities, students/graduates/alumnis, companies as well as foundations. Jobzippers is establishing a vibrant community to shape individuals’ career paths exactly where they start: at the university. Jobzippers is trying to tackle several occurring issues on a European graduate recruiting level which will predominantly influence the future of the European employment market.Peter Vogel gilt als Experte im Bereich der Rekrutierung von Absolventen und im Talent Management. Er ist Dozent bei uns am Lorange Institute und referiert in unserem Modul „Talent Recruiting & Retention: Winning the war for talents“ und spricht an unserem Tages-Event „The Workplace of the Future“.

24.03.2012 – 25.03.2012: Talent Recruiting & Retention: Winning the war for talents
23.03.2012: Speed, Action: Results: The Workplace of the Future
1. Herr Vogel, was dürfen die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Tages-Events “The Workplace of the Future” erwarten?

Das Futurework Forum ist ein Netzwerk an HR Experten, welche aus sehr unterschiedlichen Bereichen stammen. Somit bildet unser stark selektiver Partnerkreis eine exzellente Ausgangsbasis um realitätsnahe und vor allem relevante Beratung anzubieten. Viele bestehende und angewandte Konzepte sind veraltet und bedürfen einer radikalen Überarbeitung. Ein Grossteil der Arbeitgeber wie auch der Hochschulen, haben aktuelle Trends vollkommen verschlafen und somit einen Nachholbedarf.

Im Rahmen des Workshops versuchen wir diese vielseitigen Einsichten und Expertisen an den Mann / die Frau zu bringen. D.h. alle Teilnehmer können neben theoretischem Wissen aus Studien und Kundenbefragungen, vor allem praktische Einsichten erwarten. Die Teilnehmer werden konkret die externen Bedingungen kennenlernen, welche das Arbeitsumfeld der Zukunft beeinflussen werden. Dies sind zum einen Makro-Faktoren wie Arbeitsrecht, demographische Trends sowie Technologie, und zum anderen Mikro-Faktoren wie zum Beispiel die Rolle des internes Coaching/Mentoring, sowie das Anwerben und Halten von Talenten.

Die ultimative Veranstaltung zu Human Resources und Talent Management in Zurich: Das Tages-Seminar "The Workplace of the Future"  am Lorange Institute of Business in Horgen.Wie werden wir in Zukunft arbeiten? Leben?

Dies zieht sich durch das gesamte Programm unseres Tages-Events „Workplace oft he Future“. In meinem Teil des Seminars sind die zwei Module genau nach diesen Regeln gegliedert: Im ersten Modul „Career Choices of Generation Y&Z and their Employability“ werde ich die Generationen „Y“ und „Z“ analysieren und charakterisieren sowie diskutieren, welche Karriere-Optionen für diese „neuen Generationen“ relevant sind. Im zweiten Modul „New Corporate Structures: Work Practices to Unleash the Talent of Future Generations“ werde ich dann real umsetzbare Konstrukte durchleuchten, welche aktiv von Arbeitgebern umgesetz werden können, um einerseits die Talente anzulocken und zu halten, und andererseits das Potential dieser „neuen Generationen“ effizient auszuschöpfen.

2. Sie erforschen die Welt von morgen. Von alters her gibt es Vorstellungen von der Zukunft, in der Phantasie der Menschen oder in der Literatur und Kunst. Was unterscheidet die Arbeit des FutureWork Forums, die die Arbeitswelt von morgen antizipieren will, von den eingangs genannten Vorstellungen?

Im Unterschied zur Phantasie der Menschen erarbeiten wir vom Futurework Forum wissenschaftliche Fakten und zeigen daraufhin wahrscheinliche Trends auf, welche zu konkreten Handlungsempfehlungen führen. Diese Lösungen werden spezifisch für und gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern erarbeitet.

Die Arbeit und der Mehrwert des Futurework Forums basiert auf dem komplementären Expertenwissen aller involvierten Partner. In meinem Fall ist dies eine Mischung aus Human Resources Erfahrung aufgrund meiner Funktion als Gründer und CEO der HR Matching AG, meiner Entrepreneurship Coaching Aktivität sowie meiner Forschungs- und Lehrarbeit im Bereich Entrepreneurship.

Das Futurework Forum arbeitet konkret in den folgenden Bereichen: (1) Forschung zu Themen rund um die „Zukunft der Arbeit“; (2) Als Experten unsere Kunden und deren Manager unterstützen und beraten; (3) Berichte rund um das Thema „Zukunft der Arbeit“ verfassen; (4) Präsentationen und Workshops durchführen; (5) Coaching und Mentoring Programme durchführen und betreuen.

3. Kann man aber nicht einfach nur verlieren, wenn man die Herausforderungen der arbeitsbezogenen Zukunft erforscht? Die flexible Wirtschafts- und Arbeitswelt hält sich doch an keine Regeln und Vorhersagen.

Wie oben erwähnt geht es beim Futurework Forum nicht darum, irgendwelche Zukunftsszenarien ohne fundierte Grundlagen zu generieren. Ganz im Gegenteil. Es geht darum, aufgrund unserer Expertise aus verschiedensten Bereichen Trends zu analysieren und diese als mögliche Szenarien aufzuzeigen, um entsprechende Handlungsentscheidungen treffen zu können.

Dass die Wirtschafts- und Arbeitswelt keinen Regeln folgt, würde ich so nicht sagen. Die Welt der Arbeit folgt sehr klar definierten Regeln. Gemäss den wirtschaftlichen Zyklen gibt es permanent einen Wechsel zwischen „Employer-Pull“ sowie „Employee-Push“-Phasen. Diese sind ziemlich genau vorherzusagen und je nachdem in welcher Phase man sich befindet, kann man Empfehlungen aussprechen.

Diese Phasen sind aber nicht für alle Branchen zeitlich synchron. Dies hat man in der letzten Wirtschaftskrise sehr gut beobachten können. Während einige Branchen (wie Banken und Beratungen) sehr früh Einstellungsstopps eingeführt hatten, war das produzierende Gewerbe noch einige Zeit lang sehr aktiv im Recruiting. Genauso war es dann auch bei der „Erholung“. Während einige Konzerne bis heute keine Erholungsphase im Recruiting hatten, so hatten zum Beispiel die Beratungen in 2011 schon wieder eine „Employer-Pull“ Phase.

Nun gibt es neben diesen Zyklen natürlich auch langfristige Veränderungen auf demographischer Ebene, die eine Veränderung bewirken werden. Sehr gut zu beobachten ist die Veränderung des Arbeitsplatzes, welche die verschiedenen Generationen mit sich bringen.

Wie sieht der Arbeitsplatz von morgen aus? Am Tages-Event "The Workplace of the Future" erfahren Sie es. Am Lorange Instittue of Business (MBA) in Horgen bei ZürichFrüher war Arbeit ein Gebäude mit festen Öffnungszeiten. Und morgen?

Es ist somit nur eine Frage, wie man die Entwicklungen deutet und welche Handlungsempfehlungen man ausspricht. Es gibt ja immer auch innovativere Unternehmen als andere. So haben Firmen wie Google schon vor mehreren Jahren instinktiv das „80-20“ Arbeitsprinzip eingeführt, um ihren Mitarbeitern 20% kreative/flexible Zeit zu lassen. Nun sind solche Modelle fast in allen Branchen angekommen und wären für die aktuelle Generation von Absolventen nicht mehr wegzudenken.

Sie sehen: Gewisse Trends lassen sich sehr wohl „vorhersagen“, auch wenn man sie differenziert betrachten muss. Bei unserer Arbeit geht es nicht darum, irgendwelche Modelle aufzustellen, nach denen wir Vorhersagen treffen, wann in welcher Branche welche Phase ausbrechen wird. Wir sind schliesslich keine Hellseher. Vielmehr geht es darum Trends auf Makroebene aufzuzeigen und eben diese Handlungsempfehlungen zu geben.

4. Sie forschen im Bereich des Unternehmertums und wie Arbeitslose in die selbständige Erwerbstätigkeit geführt werden können. Das könnte langfristig eine Zunahme von Kleinstfirmen bedeuten und eine Aufteilung des Arbeitsmarkts in kleinste Einheiten. Dies führt zu einer verstärkten Regionalisierung in einer globalisierten Wirtschaft. Ein Trend oder eine falsche Annahme?

Seit 2009 untersuchen wir in der Schweiz, Deutschland, Frankreich und Belgien Gründungen aus der Arbeitslosigkeit. Regierungen industrialisierter Länder stehen heute vor einer Vielzahl von Herausforderungen, insbesondere der Frage, wie man die Arbeitslosigkeit in der Bevölkerung reduzieren kann. In Zusammenarbeit mit dem Staatssekretariat für Wirtschaft und Arbeit (SECO), der Bundesagentur für Arbeit, dem Pôle Emploi sowie dem Office National de l’Emploi (ONEM) haben wir mehr als 40‘000 Gründer befragt.

Was die Frage der Kleinstbetriebe und der Regionalisierung betrifft, würde ich Ihr Behauptung so nicht stehen lassen. Die Thematik ist deutlich komplexer als man es sich vorstellt. Kleinstbetriebe haben schon immer und werden auch weiterhin ihre Bedeutung in der Wirtschaft haben.

Wir erleben seit längerem einen starken Trend hin zum Unternehmertum, nicht zuletzt motiviert durch die Wirtschaftskrise der vergangenen Jahre und den damit verbundenen Stellenkürzungen. Das lokale Unternehmertum steht aber meines Erachtens nicht im Konflikt mit global denkenden Unternehmungen, sondern bildet die Basis des Fortschritts. Zum einen gab es schon immer wirtschaftliche Zyklen nach denen alte Unternehmen sterben und neue Unternehmen geboren werden, und zum anderen sind Bedürfnisse auf regionaler Ebene sehr unterschiedlich von denen auf globaler Ebene, sodass sowohl lokal verankerte Kleinstbetriebe, als auch global agierende Megakonzerne immer ihre Daseinsberechtigung haben werden.

Kleinstbetriebe, wie wir erforscht haben, werden zwar zum Teil von ehemals arbeitslosen Individuen gegründet, aber grösstenteils eben doch durch Personen, die zuvor in einem Anstellungsverhältnis gestanden haben. Auch wenn die Arbeitslosigkeit in fast jedem Land ein zentrales Thema der Politik und Wirtschaft ist, wäre es übertrieben zu denken, dass die ehemals arbeitslosen Gründer den gesamten Wirtschaftsraum umwälzen.

Ob jeder zum Unternehmer geboren ist, disktuieren wir mit dem "Future Work Forum", dem Tages-Event am Lorange Institute of Business (MBA) in Zürich, HorgenWerden wir alle Unternehmer sein?

Was man zusätzlich bedenken muss: Nicht jeder ist für das Unternehmertum geboren und auch unter den Arbeitslosen ist nur ein Bruchteil an Personen für das Unternehmertum geeignet. Eine Firma gründen bietet den Personen in der Arbeitslosigkeit einfach eine weitere Möglichkeit, um ihrem Leben wieder einen strukturierten Ablauf zu geben. Sie machen aber von der Anzahl bei Weitem nicht die Mehrheit aller Kleinstbetriebe aus.

Die Ergebnisse unserer Untersuchung sind insgesamt vielfältig und haben für die Politik, die Wirtschaft sowie die Forschung höchste Relevanz.  So stellten wir fest, dass die Überlebensraten der Unternehmen nach drei Geschäftsjahren mit über 85% sehr hoch sind. In der Schweiz haben die befragten Gründer nach drei Geschäftsjahren im Schnitt mehr als zwei zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen. Das sind beeindruckende Zahlen und zeigen unserer Meinung nach, dass diesem Thema viel zu wenig Beachtung geschenkt wurde.

Was die Bedeutung von KMUs im Wirtschaftsgeschehen betrifft, hat jedes Land charakteristische Ausprägungen. Die Schweiz, zum Beispiel, ist ein Land mit einem sehr hohen Anteil an KMUs. Dies mag zum Teil dadurch begründet sein, dass der heimische Markt sehr attraktiv ist und somit das Bedürfnis zur „Eroberung“ neuer Märkte nur bedingt erforderlich ist. In anderen Ländern ist die Situation anders (bedingt durch geographische und wirtschaftliche Faktoren) sodass KMUs vielfach eine schwierigere Rolle haben.

TEIL 2: >>> am Montag hier im Lorange Blog

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Die drei magischen Buchstaben

 

 

Kaum ein akademischer Titel verströmt soviel Glanz wie der Executive Master of Business Administration, kurz EMBA. Er gilt als die Krönung einer Wirtschaftskarriere. EMBA-Weiterbildungsstudiengänge efreuen sich einer ungebrochenen Popularität.

SPIEGEL online widmet dem MBA eine eigene Artikelserie. Autorin dieser Serie ist Bärbel Schwertfeger. Ihre Stimme wird im Weiterbildungsbereich gehört und verfügt über eine gewachsene Autorität.

Seit 1992 beschäftigt sie sich mit dem Thema MBA. 1994 veröffentlichte die Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) ihre Serie „MBA in Europa”, 1994 erschien ihr Buch „Das MBA-Handbuch”.

Seit Februar 2012 publiziert Sie bei SPIEGEL Online ihren neusten Artikel über die “drei magischen Buchstaben”…

(-> zur ganzen SPIEGEL online Serie)

Chef-Lehrgang MBA

Die drei magischen Buchstaben

Von Bärbel Schwertfeger

Chef werden? Dafür gibt es einen Studiengang: den MBA. Wer den macht, der will nach oben. Doch der Master of Business Administration kostet nicht nur Fleiß, sondern auch richtig viel Geld. Das ist nicht überall lohnend investiert.

Was haben Ines Kolmsee, Barbara Kux und Margret Suckale gemeinsam? Sie gehören nicht nur zu den wenigen Frauen in Vorständen deutscher Dax-Unternehmen. Sie haben auch den gleichen Studienabschluss, einen Master of Business Administration (MBA).

Lesen Sie hier den ganzen Artikel bei SPIEGEL online

Zur Person

Bärbel Schwertfeger ist seit 1985 als freie Journalistin vor allem im Bereich Management, Weiterbildung und Personalentwicklung tätig.

Seit 1992 beschäftigt sie sich dabei auch mit dem Thema MBA. 1994 veröffentlichte die Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) ihre Serie „MBA in Europa”, 1994 erschien ihr Buch „Das MBA-Handbuch”.

Seitdem hat sie zahlreiche Artikel zum Thema MBA für Wirtschaftsmagazine, Tageszeitungen und Fachzeitschriften verfasst, darunter Capital, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Die Welt, Financial Times Deutschland, Handelsblatt, Spiegel online, Süddeutsche Zeitung, Wirtschaftswoche, Wirtschaft & Weiterbildung und Die ZEIT sowie Die Presse und Der Standard in Österreich, Cash und die Neue Züricher Zeitung (NZZ) in der Schweiz und Businessweek in den USA.

2006 startete sie mit zwei Partnern das Webportal MBA Channel und war dort als Chefredakteurin für den gesamten Inhalt verantwortlich. Im September 2010 entschied sie sich, aufgrund unterschiedlicher Ansichten ihrer Partner über die Zukunft von MBA Channel, alle ihre Beiträge von der Website zu entfernen. Im Dezember 2010 startete sie ihren eigenen Blog

www.schwertfeger-mba-channel.com

AMBA Innovation Award for the Executive MBA

Dear readers,
I am very proud that we were awarded the AMBA Innovation Award for our Executive MBA program. Self-praise is no recommendation and we are fully aware that we need to continue to work hard in order to make our programs even better.
The Association of MBAs has launched the MBA Innovation Award to promote the value and significance of innovation within MBA programs. A judging panel made up of Sir Paul Judge, President of the Association of MBAs, Peter Lacy, Managing Director Accenture Sustainability and Emeritus Professor Andrew Lock from the University of Leeds assessed the entries from a range of business schools presenting innovative practices and new approaches in management education.

 

Our Executive MBA was commended for having “developed a new sharpened and expert-oriented Executive MBA programme with an adaptive and modular structure. The leadership concept is highly unbureaucratic and executive-oriented.”
We thank the jury and I pass this thanks on to my team and everyone who is working with me to realize our concept of a business school of the future.

Yours,
Peter Lorange

Steve Jobs – The Innovator!

Dear reader,

The death of Steve Jobs means an enormous loss. Nobody was better than Steve Jobs in coming up with concrete innovations which the consumers at large truly appreciated.
Mr. Jobs’ ability to come up with new approaches that met practical needs was fantastic. His track record was impeccable!

Steve Jobs, Lorange Insitute of Business
For us who are active in the field of strategic management it is important to learn from Steve Jobs’ example: Creativity and innovation are key – no effective strategy can work without this. Here at the Lorange Institute of Business Zurich these challenges are on the top of our agenda!

Our faculty member, Bill Holstein, states in his article, that, most of all, Steve Jobs was a collaborator .

Kind rergards,
Peter Lorange

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Steve Jobs

by William K. Holstein *)

What are we to think about the death of Steve Jobs? We are being inundated by interpretations of his life and impact on technology in newspapers and on TV and in business and technology magazines, blogs, websites, portals, etc., etc. – and the deluge will certainly continue for a while. So what are we to make of all of it?

Quite a bit actually; we can learn a lot not from what he said, but from what he did.

Steve was a very private person. He didn’t give a lot of speeches or interviews, and didn’t write much, although millions of trees have been sacrificed to create books and articles about him and his ideas. Excerpts from a graduation speech that he gave at Stanford several years ago have been played ad-nauseam since his death, implying that it is one of few tapes available with him doing anything but presenting new, insanely great products.

Steve Jobs presentingSteve Jobs presenting in 2007

According to a survey on the website AYTM.com [http://aytm.com/blog], when asked about Jobs’ strengths, 47.8% of respondents said he was a great businessman, 64% said he was a great creative mind, and 91% of respondents said that Steve Jobs changed the world with his work and his ideas. I can certainly agree with all three of those characterizations. 39.5% said he was an all-around genius – I probably even agree with that.

But what did he do? There are a lot of geniuses who don’t really DO much. In the same survey, 49.8% said he was a great inventor. Did he really ‘invent’ the Apple computer, the Mac, and the whole string of ‘i’ devices; iMac, iPod, iPhone, iCloud? If by ‘invent’ we mean devises some new process, appliance, machine, or article, then certainly Steve Jobs did not sit at a bench and create those products himself.

Even if he didn’t invent anything, Steve Jobs had a keen eye for design and for the customer [see my previous blog on the importance of the customer]. He understood technology well enough to know what was possible if he pressed his staff hard enough, and he understood customers well enough to get his designers to create products that would get Apple customers to say “WOW!” on a regular schedule. One blogger said they weren’t customers, they were iFans. Customers don’t leave cards like the one shown below at a place of business – fans do.

At a Munich Apple Store, a card was left reading 'Many Thanks, Steve.'At a Munich Apple Store, a card was left reading ‘Many Thanks, Steve.’

Jobs’s influence was exerted primarily through two channels: first, strong guidance and leadership on the choice of product development projects that Apple would pursue and, by default, those that they would not pursue; and second, a rigorously executed, ‘up close and personal’ review of the progress of products under development. More often than not, his standards (read his understanding of what technology could do and his interpretation of what the customer would want) caused him to reject many prototypes presented in the development process as inadequate. He was all about perfection. Nothing left the factory until it met his standards — not just good, not just excellent. Perfect. Products that went through that process didn’t always succeed, but far more often than not they did. And the process was continuous; updated and improved products appeared regularly, as we see recently with the iPad 2 and the iPhone 4S. The latter exceeded all previous iPhones in first day pre-orders the day before his death.

Despite the fact that his ‘keep things simple’ mantra led him to interact with fewer than a dozen people at Apple on a regular basis, he managed to drive his vision and his expectations throughout the Apple organization. One former employee said he constantly considered Mr. Jobs’s preferences despite having never met the man.

His influence went beyond the development of the products that he was so adept at introducing. A recent quote suggests that “Apple has taught the world that you need an ecosystem in order to compete” – it was Steve Jobs who did the teaching. The ecosystem was the development of iTunes that provided the music, video and application content; the fuel for the steady stream of hardware achievements from Apple. Jobs ability to lock content providers into the iTunes model, while not an invention per se, was certainly an industry-changing innovation.

He not only kept an eye on the customer and on technology, but also on the future. For years before he died, he worked closely with the board and senior management to shape a long-range road map for Apple. The company knows where it is going, how the trip will be executed and, further, who will execute it. That, more than iAnything, is Steve Jobs biggest legacy.

Perhaps his other big legacy is the development and nurturing of an industrial design team second to none in the technology world. Apple’s industrial design chief, an Englishman named Jonathan Ives, has headed the team for 15 years – an amazing run in a world where designers are often fickle and highly transient. Many of the innovations from the Mac and the series of i products sprung from Ives and his group. Steve Jobs was famously difficult to get along with, but he built design and management teams that are the envy of Silicon Valley. Just imagine what H-P could have done with a team like that!

So what can we learn from Steve Jobs? Of course that focusing on the customer is important – not just to give them what they expect, but to “think differently,” to surprise them with things that work differently in most pleasant and appealing ways. Of course representing your company, being the ‘face’ of the company, is important as well. Jobs limited his public exposure almost exclusively to new product introductions at which the presentations, as well as the products, were ‘insanely great.’

But most of all, Steve Jobs was a collaborator. He created, cultivated and managed a collaborative environment that encouraged the best in every employee. He managed a huge organization that could maintain secrets and spring surprises on a regular schedule. He imposed a strong sense of quality design and superior functionality on the whole organization. The string of products that he introduced are testimony to the effectiveness of that effort.

In the Strategy Block I am teaching in the Executive MBA programm, I have argued for more than a decade that the next frontier in productivity will be in white collar productivity. Looking around the classroom at the Lorange Institute of Business, I have often said that we, those of us in the room, white collar workers all, will have to be responsible for the next wave of productivity improvement. Blue collar workers have done their share; we have automated just about all of them out of existence that can possible be automated. Our responsibility now calls for new levels of cooperation and collaboration throughout the organization.

Jack Welch called it the ‘Boundaryless Organization’ in which managers from different silos communicate and collaborate. Steve Jobs understood this. He knew that collaboration among white-collar workers is a principal driver of creativity, innovation and, therefore, competitive advantage – and he managed it extremely well.

What will you do to enhance collaboration in your part of the organization?

*) Dr. William K. Holstein

The former assistant at Harvard who earned his PhD in mathematical economics was (among many other teaching activities ) visiting professor at IMD.

Today, he has been an associate Partner at Crystal Partners AG, Zürich since 2008 and Senior Advisor at Lat Link-Partnership in Change Consultancy, Buenos Aires, Argentina. He is the author of three books on Information Technology, BASIC programming, Operations Management. One of his recent publications include ‘Efficient and Effective Strategy Implementation’.

Handelszeitung: Das Lorange Institute of Business wagt den Spagat

Dear reader,

the renowned Zurich business newspaper “Handelszeitung” publishes twice a year a special edition labelled “MBA”. In the edition of September, 15 we were portrayed in a questioning article, titled “The Lorange Institute of Business is doing the split”. The article is in German, a translation is unfortunately not available.

In my eyes the title is wrong. What we are doing is not “doing the split” but bridging a gap. We bridge the gap between best practice and permanent education, bringing together ambitous future leaders with a sense for innovative and sustainable opportunities and high-class and both visionary and pragamtic practitioners from academia and business.

This is an innovation in the field of business school which is unique, especially in Switzerland and that makes us distinct from other schools. We quickly react on new business trends bringing forth the latest during our classes. That is the reason why we allow to call ourselves “Buisness School of the Future”. We do not recylce old cabbage. Our learning is future-oriented.

Handelszeitung, MBA, MBA Special, Lorange Institute of Businessclick to open and download a printable pdf version

Why Apple should not call the lawyers

Dear reader

you have certainly heard or read about the battle Apple is fighting with Samsung. Have you shaken your head? How round may edges of a tablet computer be? If the only distinct characteristic of a high-tech product is its design, how innovative can the product be? Or the company behind?

For me, innovation has to do with how established organizations – in manufacturing and / or service – can come up with significant improvements regarding their product and / or service offerings which are understood / appreciated by its customers – it can thereby sell more and / or take a higher price! So, innovations for me have to do with how existing well–established firms innovate, to stay competitive!

But I don’t think it’s a question that lawyers should answer. In an article of the serie ‘Peter Loranges Letter’ which I am doing for

a leading international consulting firm specialized in route-to-market and commercialization issues, I reflect on innovation and how to implement it.

Yours,
Peter Lorange

>> Click HERE or the thumbnail image to download the full article as PDF <<

 

The Lady and the Monster: Arts and Leadership

Dear readers

After the busy days with the 3rd Zurich Business Forum, I want to share with you an article about a project by two members of our non-permanent faculty

Joerg Reckhenrich and Jamie Anderson.

They both had terrific lectures during the forum (Joerg on the Korean artist Nam June Paik and what leaders can learn from the arts, and Jamie on the multi-media and social media phenomenon Lady Gaga under socio-commercial aspects).

“Who needs followers? A leader.” J. Anderson

The Economists renowned blogger “Schumpeter“*) portrayed one of their latest projects in a longer article which I would like to share with you.

The article is called: The Lady and the Monster  (klick to download your personal copy as pdf)

Yours,
Peter Lorange

*) In his Economist blog, Schumpeter columnist and his colleagues provide commentary and analysis on the topics of business, finance and management. The blog takes its name from Joseph Schumpeter, an Austrian-American economist who likened capitalism to a “perennial gale of creative destruction”

Zurich Business Forum – Impressions

Dear reader

we’re glad to share with you some live pictures from the first day of the 3rd Zurich Business Forum.

Yours,
Peter Lorange

Early morning networking

Early morning networking

Opening session (myself speaking)

Talking to Stephan Brunner, Brunnerwerbung

Philippe Marmara, Globalpraxis: 86% of all innovations are imitations!

Prof. Manson: Innovation through material science

Joerg Reckhenrich: What can leaders learn from the arts?

Joerg Reckhenrich debating about arts and business

Peter Lorange with Jan-Anders Manson from the EPFL (ETH)

The Interface of Art and Business

Dear reader

on tomorrows 3rd Zurich Business Forum we have the great opportunitiy to meet Jamie Anderson from the Antwerp School of Management and member of the Lorange Institute part-time faculty.

Before doing his workshop with Mark Esposito on the second day (“Marketing+Innovation”) he will lecture on Friday about a sizzling topic:

Going Gaga – Innovation & Social Media.

The growth of social media platforms has been identified as one of the most significant shifts in consumer behavior for the 21st century. In his session Jamie will explore the concept of social media, and appreciate the meaning of social media for organizations. Up until now, it has been unclear how firms can leverage social media platforms
for profit and competitive advantage and this session will address this troubling question. Jamies session will demonstrate that social media platforms can be used very effectively
to build profitable relationships with customers by presenting a case study on Lady Gaga, one of the most successful artists of the new millennium.

Best regards,
Peter Lorange

P.S. You’ll find more on Jamie clicking the thumbnail

– or read more about his project on Lady Gaga.

>> Jamie is teaching in our Master of Science and MBA Programs <<

A welcome note for our new COO

Dear reader

it’s a pleasure to present you our new Chief Operation Officer, Philipp Boksberger. He is fondly committed to the success of the Institute in several ways: to continue to build a solid foundation for our business school and to develop together with the management team further attractive programs which fit the needs of contemporary business.

P. Boksberger, COO

I am really happy to have him on board, further strenghtening our team. I wish him luck and success!

Best regards,
Peter Lorange