Weiter Sprung in der Bildung: in 2 Tagen soviel lernen wie in 5

Liebe Leser

Vieles hat sich verändert beim Lernen – und in der Lernpädagogik allein während der letzten Jahre. Manche erinnern sich bestimmt noch an die Zeit, als der Unterricht eine “One-Man-Show” war. Und auch daran, wie oft man den Faden verloren hat im Unterricht. Das Ergebnis ist denn auch mager: man lernte weniger, als man sollte. Schlimmer noch: als man gekonnt hätte.

what's the best teaching method?Bildung in den “guten alten Zeiten”

Die Zeiten haben sich geändert. Wir – und ich spreche jetzt nur vom Lorange Institute of Business – bieten Weiterbildung an, bei der in kürzerer Zeit mehr gelernt wird.

Das ganze baut auf der verstärkten Einbindung der Studenten und Kursteilnehmer auf, die dabei auch ihre praktischen Erfahrungen aktiv austauschen. Natürlich geschieht nicht alles in Gruppen. Grundlagen erarbeitet man sich am besten von zu Hause aus und nutzt dabei die Vorteilbe des CBS, des Computer Based Support. Auf diese Weise wird im Unterricht auf einmal viel Zeit frei, um die wirklichen Schlüsselprobleme zu disktutieren, zu lösen – kurz: zu lernen.

Wir setzen auf diese Methoden:

Seminarräume vs. Auditorien

Der Unterricht findet bevorzugt in Seminarräumen statt. Mit einem ebenen Boden und runden Tischen sind sie das Gegenteil von Auditorien und eigenen sich besser für eine Gesprächskultur als Auditorien im Theaterstil mit Sitzreihen.

 

We use both forms, still - but what would you prefer?

Wir nutzen Seminarräume und Auditorien. Was bevorzugen Sie?

Gespräche vs. Frontalunterricht

Im vorliegenden Fall sind die Professoren dynamisch eingebunden, statt zuvorderst hinter einem Rednerpult zu stehen. Sie dozieren vielleicht 20 Minuten über ein bestimmtes Thema. Nicht mehr. Die kognitive Forschung weist schon länger darauf hin, dass ein signifikanter Konzentrationsabfall nach 20 Minuten Frontaluntericht eintritt. Der Dozent zeigt einige Slides, auf denen die zentralen Dilemmas für die Diskussion dargelegt werden.

Die Teilnehmer sitzen zu maximal sieben Personen nach einer bestimmten Sitzordnung (es sollen nicht Freunde oder Studenten aus derselben Firma zusammensitzen), und diskutieren nun die Thematik für weitere 20 Mintuen.

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Ken Low, CGI Group“Mir passte die Ausgeglichenheit von ‘Vorlesung’ und pragmatischen Gruppendiskussionen. So lernte ich nicht nur von den Spezialisten, sondern auch von Gleichgesinnten, das heisst vom Teilen von Ansichten, Erfahrungen in einer sehr wirkungsvollen Art.” Ken Low, GCI Group

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Offene Diskussionsrunde

Schliesslich wird der Unterricht mit einer offenen Diskussion abgeschlossen – wieder während 20 Minuten. Ein solches Unterrichtssystem funktioniert nicht mit hunderten Teilnehmern. Die maximale Klassengrösse liegt bei 35 Teilnehmern, also 5 runden Tischen. Während dieser offenen Diskussion notieren die Dozenten Ideen, Inputs, Fragen etc. auf Flipcharts oder White Boards und werden von dort von den Studenten übernommen – am einfachsten geschieht dies heute über ein allen zugängliches, digitales Dokument (also mit einem “shared doc”, das in der Cloud ist).

Resultate in 2 statt 5 Tagen

Vorläufige Versuche mit diesem pädagogischen Ansatz sind in der Tat sehr vielversprechend. Es sieht so aus, also ob man das, wofür man früher fünf Tage einplante, heute in zwei Tagen durch ist!

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logo

“Ich war sehr angetan vom Shipping Markets Workshop. Die Zeit wurde auf sehr effiziente Art genutzt und ich werde im kommenden Jahr wieder daran teilnehmen. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch mit gleichgesinnten war extrem positiv.” Alexander Jönsson, Reederei Zürich AG

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Die Folge: Führungskräfte profitieren

Führungskräfte sind vielbeschäftigt, und haben je länger desto weniger Zeit. Vor allem sie begrüssen diese neue Weiterbildungsmethodik. Wir vom Lorange Institute of Business Zürich sind hier Vorreiter.

Herzlich Ihr,
Peter Lorange

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Torben Janholt Just Water“Grossartig! … Mir gefällt das neue Format!” Torben Janholt, Just Water

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Was, wenn ein CEO die Firma wie Cleopatra führt? Interview mit P. Vanderbroeck

Please click for the English version (pdf)

Liebe Leserin, lieber Leser

Wann zeigt Führung Wirkung? Sollten Sie in einer Führungsposition sein, ist ihre Führung wirksam, ist sie nachhaltig?

Die Führung einer Organisation ist etwas sehr Komplexes. Wie man am wirksamsten führt, erklärt der Executive Coach und Führungskräfte Entwickler Paul Vanderbroeck am

18.02.2013 – 19.02.2013 im Seminar „Leading with Impact“.

Paul Vanderbroeckpvdb consultingPaul arbeitet vornehmlich mit Teams und Organisationen, um deren Zusammenarbeit und Effizienzu zu steigern. Sein Spezialgebiet liegt im effizienten Zusammenspiel von Führungskräften und den Organisationen. Oder anders ausgedrückt: Er unterstützt die Führungskräfte dabei, geplante Resultate zu erreichen.

Sein Coaching ist ausgerichtet auf Karriereübergänge, interkulturelle Integration, Frauen in Kaderpositionen, Performance und Change Management.

Paul verfügt über Praxiserfahrung aus diversen HR Funktionen u.a. bei Royal/Dutch Shell, General Motors und  Georg Fisher.

Mehr über Paul erfahren? Ein Klick aufs Bild.

Sie sind nicht nur ein erfahrener Coach, sondern auch Historiker und Buchautor. Zurzeit arbeiten Sie an einem Buch “Women leaders in history”. Spontan kommen mir nicht sehr viele in den Sinn: Elizabeth I., Katharina von Medici und Queen Victoria. Habe ich eine vergessen?

Ich forsche über Kleopatra, Elizabeth I. (ein Punkt für Sie), Isabella von Spanien und Katharina die Grosse. Ausgesucht habe ich Regentinnen, die einem modernen CEO am nächsten kommen.

Cleopatra Kleopatra Ägypten
Deshalb habe ich Frauen gewählt, die echte Macht inne hatten (Queen Victoria gehört nicht dazu) und ihre Aufgaben alleine bewältigen mussten; also nicht solche, die durch mehr oder minder zufällige Umstände auf den Thron gehievt wurden, weil der Ehemann starb oder weil sie einen noch minderjährigen Sohn vertreten mussten (wie Katharina von Medici).

Wenn wir schon dabei sind: wo liegt der markanteste Unterschied zwischen Philipp von Spanien und  seiner am Ende triumphierenden Gegenspielerin, Elizabeth I., Königin von England?

Philipp war ein absolutistischer Monarch und regierte quasi im Alleingang. Elizabeth hingegen umgab sich mit einem Stab aus fähigen Beratern. Heute würde man von einem Management Team sprechen.

Das bringt uns in die Gegenwart und von der Politik zur Wirtschaft. Wie steht es denn mit den Unterschieden zwischen einem Direktor aus den 50ern und einem CEO der Gegenwart?

Da sehe ich zwei Hauptunterschiede. Einer hängt mit der viel grösseren Komplexität der heutigen Geschäftswelt und dem intensivierten Informationsfluss zusammen.

Der zweite Unterschied liegt im Personalmanagement. In einer Unternehmung haben Sie es heute mit besser ausgebildeten Leuten zu tun, die viel mehr Einfluss und Befugnisse haben. Solche Mitarbeiter müssen sie ganz anders führen, damit sie zu Höchstform auflaufen.

Sie sind ja vornehmlich als Coach in der Führungsentwicklung tätig. Welche Gründe sprechen für eine durch Coaches begleitete Entwicklung und wo erleben Sie den dringendsten Handelsbedarf?

Für das Coaching spricht die erhöhte Komplexität des gesamten Umfelds und das Tempo der Veränderungen. Führungskräfte müssen heute darauf vorbereitet sein, jederzeit auf neue Situationen zu reagieren. Hinzu kommt, dass Organisationen und Organisationsformen sich schneller verändern und dabei Führungskräfte schneller kommen und gehen – im Schnitt alle zwei Jahre.

Kompass Steuer Führung

Früher blieben sie länger und konnten eine stärkere Beziehung zur Organisation mit allen Leuten aufbauen und dadurch auch Wissen und Fähigkeiten besser und nachhaltiger transferieren. Heute muss diese Entwicklung anderswo hergeholt werden, zum Beispiel durch einen Coach.

Von Ferne betrachtet scheint es bisweilen, Führungskräfte seien nicht Teil der Organisation, die sie führen. Wie funktioniert die Interaktion zwischen Führungskraft und Organisation?

Fähige Führungskräfte verfügen über diagnostische Methoden mit denen sie Situationen schnell analysieren. Dazu gehören Soft-Skills wie die, was Menschen, mit denen sie täglich zusammenarbeiten, denken, fühlen und was sie motiviert. Darauf passen Führungskräfte ihr Verhalten entsprechend an, um die gewünschten Ergebnisse aus dieser Interaktion zu ziehen.

Wie genau arbeiten sie mit Führungskräften zusammen?

Ich glaube an den Wert einer soliden Diagnose. Dafür setze ich verschiedene Instrumente ein: Beobachtung, Persönlichkeitstest, 360 Grad Evaluationen (psychologisches Verfahren zur Beurteilung der Führungskräfte). Diese Analysen befähigen mich zusammen mit der Führungskraft herauszufinden, was wirklich um sie herum los ist und auch tieferliegende Sachverhalte zu erkennen.

Auf dieser Diagnose bauen wir auf und definieren zusammen klare Ziele für die Entwicklung. Daraufhin begleite und unterstütze ich den Manager durch Gespräche und Beratungen, damit die Ziele erreicht werden. In diesem Verlauf analysieren wir die Fortschritte und passen die Führung an.

Es gibt nun diese Unterscheidung in transaktionale und transformationale Führung. In den Augen kritischer Zeitgenossen hat die transaktionale Führung ein negatives Image, während die transformationale als nachhaltig und positiv gesehen wird. Teilen Sie diese Einschätzung?

Es braucht beides. Mit transformationaler Führung erreicht man tatsächlich einen nachhaltigen Effekt. Allerdings werden Sie nie dorthin kommen ohne die transaktionale Führung, bei der sie klare Ziele formulieren und die zwischenzeitlich erreichten Resultate entsprechend kommentieren.

Zum Schluss: der Kurs, den Sie am Lorange Institute of Business unterrichten, heisst, “Leading with Impact”. Geben Sie uns bitte ein klassisches Beispiel einer hochwirksamen Führung.

Ich arbeitete einmal mit einem CEO zusammen, der eine neue Vision und Unternehmensstrategie einführen sollte.

Wir diskutierten Wege und Lösungen, wie sich die Belegschaft hinter die neue Strategie stellen würde und kamen zum Schluss, dass sich ein grosser, inspirierender Kick-Off-Event am besten dafür eigenen könnte. Nun war aber der CEO nicht besonders charismatisch und auf Podien vor vielen Leuten fühlte er sich nicht besonders wohl.

Also entwickelten wir einen anderen Weg. Wir organisierten mehrere Anlässe mit je rund hundert Teilnehmern. Nach einer kurzen Einführung auf dem Podium vor dem versammelten Plenum sollten die Teilnehmer an ihren Tischen die neue Unternehmensvision diskutieren. Der CEO ging von Tisch zu Tisch und nahm an den Gesprächen teil.

Das passte einerseits viel besser zum persönlichen Stil des CEO. Andererseits konnte er auf diese Art sich auch viel näher mit den Angestellten austauschen. Das Ergebnis: eine hochmotivierte Belegschaft, die sich hinter die neue Unternehmensstrategie stellte.

Steuern sparen mit dem MBA?

Die gute Nachricht vorweg: Ja. Sie können mit dem MBA Steuern sparen.

Das kantonale Steueramt hat seine Praxis der vieler anderer Kantone angepasst. Denn gemäss § 26 des Steuergesetzes können neu die Berufskosten abgezogen werden.

Dazu gehören gemäss § 26 Abs. 1 lit. d StG die mit dem Beruf zusammenhängenden Weiterbildungs- und Umschulungskosten mit Einschluss der Wiedereinstiegskosten.

Aufwendungen für solche Lehrgänge gelten als Weiterbildungskosten, wenn die darin vermittelten Kenntnisse einen Zusammenhang mit der ausgeübten beruflichen Tätigkeit aufweisen.

 

 

Dazu zählen alle hier aufgelisteten Ausbildungen. Auch der Master of Business Administration am Lorange Institute.

• Nachdiplomstudien von ETH, Universitäten, HSG
• MAS (Master of Advanced Studies)
• MBA
• MBE
• LL.M.
• Facharzttitel
• Nachdiplomstudien von Fachhochschulen und Höheren Fachschulen
• Anwaltsprüfung
• Dissertation/Doktorat

Das MBA soll für Sie auch zu einem Karriere-Boost werden. Ich hoffe, dass Sie dies auch am Salär ablesen werden können. Das, allerdings, hat dann wieder höhere Steuern zur Folge. Dagegen ist kein Kraut gewachsen.

Viel Erfolg bei Ihrer Weiterbildungen wünscht Ihnen

Ihr,

Peter Lorange